最有增长潜力的客户（Most Growable Customers， MGCs）
在很大程度上还未能意识到其潜在价值的客户 竞争对手的最好的客户 交叉销售；保留客户一段更长的时间；改变客户的行为；
使企业能够以一种更低成本、更便捷的方式分辨出来
客户价值分类（续）
零点之下的客户（Below – Zeros, BZs）
第六章 根据客户需求来区别对待客户
定义
需求
在客户行为背后所隐藏的正是客户对企业的需求。 需求代表了客户行为背后的为什么。
一种扩大的需求范围，或是产品的合成，交叉购 买的产品和服务的机会，产品和服务递送的渠道、 交流类型、货款支付方式等。
客户
把他有规律的购买和交易都贡献给一家商店或是 一种业务的人。
阅读材料：根据客户的需求来 区别对待
传统市场营销方法——试图把人口统计 和心理逻辑统计转换成一种对受众群基 本了解的准科学。
企业需要知道的是“为什么客户要买”， 而不是“客户买什么”。——应该利用 客户需求来凸显购买动机和购买行为之 间的显著差别，以此来推动企业针对不 同客户采取不同行动。
竞争性的业务
一个客户同本企业竞争对手做的任何业务都代表 着一种潜在价值
行为的改变
企业可以鼓励其客户去改变其行为，使得企业的 成本下降，或者是客户的忠诚度得到提高
客户增长
当一个客户变得更强大，或者更加具有盈利性， 或者更加具有能力，则企业可能得到更多业务
内容提要
客户价值是一个未来因素驱动的变量 不同的客户具有不同的价值 案例分析：康伍吉斯公司
新模型：6个权重指标
平均收入：目前的花费和已计划的花费 收入变动分值：实际花费中各年的变化 目前的关系：已签署的合同期限，作为客户的总年份 技术上的牵连：系统的整合、报告、电话－网站、电子邮
件 客户份额：外包的潜在性 合作关系：接触的等级、向外推荐的可能性、未来的价值
不同的模型得到不同的排队情况（P140）
共同的知识
共同的知识是从一组共同的客户关于其品味 和偏好的信息积累中得来的。
它是一种企业能够获得哪些有着类似品味和 需求的客户信息和知识的主题，它使得企业 能够真实的预测单个客户的需求究竟是什么， 甚至是客户知道啊他自己都需要些什么之前 了解信息。
对许多行业带来好处：
成本效率型，同客户有规律互动：网上服务、银 行金融机构……
由于需求不同而高度区分客户：新闻、信息行业、 电影……
小结
一旦企业根据客户对它的价值来进行评 级和排队，并根据其需求来区别对待他 们，它就需要同每一个客户来进行一种 持续的、相互合作的对话。
这种互动能够帮助企业更好的了解客户， 客户也会根据其需求提供反馈意见给企 业，然后企业据此改进产品与服务，从 而更好满足客户需求。
其客户是其他企业
公司过去的目标
为了获取客户而采取的一系列销售活动（４Ｐ）
新的目标
根据客户对企业的真实价值，以及他们的增长潜 力，来对客户进行详细的分类和排队
为特定的客户服务
以集中发展客户的方式来取代向市场挺进的 战略：从而求得公司自己的增长
计算客户价值
传统方式
查看上一年的收入，然后进行惯性预测
使客户份额（Share of Customer） 增长—改变CLV曲线（续）
任何树立客户战略的企业，都应该积极 地改变客户的生命价值曲线
未意识到的潜在价值（Unrealized Potential Value）
如果一个企业实施了客户战略后，企业所 能够增加的某一特定客户价值的数量
增加客户份额的方式—三种未 意识到的潜在价值
“市场细分方法” “客户分布”
“市场细分方法”
是由具有类似属性的客户组成的
目标是建立在某种特征的内在属性需求基 础之上
“客户分布”
直接由类似的客户组成
目标是建立在满足每个客户的多方面需求 基础之上。
了解需求
客户需求可以根据其自然属性来定位 客户需求是动态的，会随时间变化而变化 客户需求同客户价值常会相互关联 最基本的人类需求是心理需求 在根据客户的不同需求而区别对待客户时，
企业应当聚焦客户的需求
根据需求来区别对待客户：例证 为什么并不是每个公司都已经根据客户
的需求来区别对待客户？
障碍巨大，与终端用户很少联系，或根本 没有联系
解决方案：信息技术的新工具
针对各种不同类型的终端用户，以单个客 户需求为基础，提供不同产品与服务
对客户的不同需求进行分类
通过使用信息技术手段，以客户为中心 的企业可以将其客户分成越来越细，越 来越适合的小组，然后用一种合适的批 量型客户专门化的产品和服务，来与每 一个小组的需求相配套。
对于一家要实施客户关系管理建设项目的企 业来说，第一步就要决定：它应该聚焦于哪 一部分客户？
企业同任何类型的客户建立起关系的基本目 标是要增加客户基础的价值，所以，从一开 始了解究竟要对哪一部分客户进行衡量和估 值，就显得十分重要。
当企业聚焦于客户的需求时，就会发现要增 加客户份额比过去简单——它能满足越来越 大的客户需求。
建立在一组简单的变量基础之上
财务分析（Financial Analysis）
建立在收入基础上的一种定量分析
统计分析（Statistical Analysis）
以前两种方法为基础 有更丰富的原始数据 更加精确
康伍吉斯：使用替代变量作为 目标
康伍吉斯（Convergys）：外包服务商
如果企业所提供的帮助和支持正是不同病 人所需要的，那么，这些病人就会变得对 于企业更加具有价值。
利用需求的不同来提升客户价 值
得到需求的方式是互动的。 成功的依存型关系是以改变企业行为、朝着
以客户为基础、以客户为中心的方向、利用 对具体客户的深刻了解来采取行动为基础的。 信息是通过企业的组织、分析和了解，并将 之转化为知识的原材料。因此，这种知识必 须以最好的支持投资决定和资源有效分配方 式来进行应用和管理。
利用客户关系管理所增加的客户
现有的客户价值
0
每个客户的价值
内容提要
客户价值是一个未来因素驱动的变量 不同的客户具有不同的价值 康伍吉斯公司：在通过价值对客户进行
排队时使用替代变量的案例研究
康伍吉斯：在通过价值对客户进行 排队时使用替代变量的案例研究
客户价值的评估方法
替代基础分析（Proxy-based Analysis）
在给定的条件下，我们现在对客户的所知，或者 假定在竞争环境没有重大改变的情况下，预测客 户未来的行为，而得出的客户作为一种资产对于 企业的价值
潜在价值（Potential Value)
如果我们能够采用一种清晰的战略，通过某种方 式改变客户今后的行为之后，客户所能够为企业 带来的全部价值 (比较）
企业没有能力看到客户的不同，并不就 意味着客户对企业在需求或价值方面是 相同的
客户价值是一个未来因素驱动 的变量
十分制分析（Decile Analysis）
按客户对公司的价值排序 从上到下，将客户分成10个等额的部分 多数利润来自少数客户
如何衡量客户价值
客户A：过去两年平均每月贡献1000美元利润 客户B：过去两年平均每月贡献500美元利润
不存在任何最佳方案 购买代理商需要低价；终端用户需要产品的
功能和内在属性；终端用户的经理需要终端 用户提高生产率
制药行业中的事例
常见的制药企业病人有以下三种类型： 1. 个人主义者 2. 放弃者 3. 积极联系者
要设计出一个真正以客户为中心的网站：
对每一个再次访问网站的访客，提供真正 吸引他们的信息，然后为这种特定类型的 病人提供最好的服务和适合他们需要的东 西。
客户的生命价值
Customer Lifetime Value, CLV
等同于客户的真实价值 就是针对每一个具体客户未来各种活动的净现值
的总和
客户生命价值模型——客户价值弹道曲线
建立关系，增加支出 再增加支出，介绍其他客户（开始其他客户的弹
道曲线） 投诉、抱怨，离开（主观或客观原因）
小结：客户生命价值
一个客户的真实价值是该客户作为一种 金融资产的价值
客户生命价值是任何企业都不可能进行 精确计算的一个数量
尽管如此，生命价值模型确有指导意义
使客户份额（Share of Customer） 增长—改变CLV曲线
客户份额代表着一个客户在总的购买量 中，在一个企业所能提供的总的产品和 服务的业务范围内，客户同某一个特定 企业所做业务的百分比．
阅读材料：金融服务
5种以需求为基础的客户类型：具有高增长潜 力的新生代、市场营销机器、积极的增长者、 交易的参与者、超级控制者。
高价值的客户体现出最大的叛逃风险：公司 需要采取减少叛逃战略；没有叛逃风险的客 户：公司需要采用互动战略。
典型情况，银行需要化肥200－250美元才能 填补一个“叛逃”客户的空缺。如果一家银 行有5万客户，每年失去当中 的5％，则至少 每年花费50万美元或者更多，才能维持住它 原来的客户基数。
无论企业付出何种努力，都不可能产生出覆盖其 成本的收益，且他们的潜在价值也同样在零点之 下的客户
动员这种客户离开
迁移的客户（Migrators）
总是在不能让企业赚钱和有些增长潜力的边缘之 间徘徊
将其迁移到具有高成长潜力的客户群中去
管理各式各样的客户
客户数量利用传ຫໍສະໝຸດ 的市场营销方法所增加的客户 以客户为中心的企业，还要试图通过增加客 户份额的方式来求得客户盈利能力得最大化， 通过识别客户需求，企业就能够创造客户个 性化得产品和服务来满足其需求，既增加企 业对客户的销售，也增加了客户对企业的忠 诚。