3、组织不合格材料的退场工作。
4、实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放安置做出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量。
5、负责验收、收集、保管所提供产品的质保书，标准文件及相关技术资料。
一十、
1、具体实施项目的合同管理。
2、配合财务负责年、月报的核实与工程款的核对。
3、工程量复核与增减帐管理，并做好阶段性的结算工作。
6、须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线工作等方面加强工作，避免返工。
7、验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。
8、准确地测设标高。
9、负责垂直观测、沉降观测，并记录整理观测结果数据和曲线图表。
质量管理
俞显明
质量员
助 工
从事质量管理工作多年，具有较强的管理经验
材料管理
李杰
材料员
助 工
从事材料工作多年，具有较强的管理经验
计划管理
孔清水
预算员
助 工
从事计划管理工作多年，有较强的管理经验
资料管理
孔清水
资料员
助 工
从事资料管理工作多年，有较强的管理经验
安全管理
李一龙
安全员
助 工
从事安全管理工作多年，有较强的管理经验
2、施工中，随时对大宗材料和主要材料进行实际消耗统计，对变更项目要随时提供工程量及材料计划，办理好工程有关签证、资料，并妥善保存入档。
3、及时、准确编报统计期间的产值效益分析，作直接费项目及报价投入分析考核工程量，作业面用料，用工交项目经理审批报公司检查。
4、工程竣工后，汇总计算出大宗材料及主要材料消耗量，并通过统计分析判断材料的节约与浪费。
在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。
这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。
二、
4、负责工程红线以外与本工程项目公共关系的对外协调的具体工作。
5、组织项目各管理部门全力完成项目经理的各项工作指令，及时向项目经理报告项目施工的最新情况。
五、
1、在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职责分配，落实质量责任制。
2、与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各工序各专业中贯彻实施。
六、
1、编制项目进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。
2、对施工进度实施有效管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，确保项目如期完工。
3、合理安排施工搭接，确保每道工序的接口处于有效管理状态。
4、负责不同阶段施工现场和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。
第
本节阐述内容主要包括项目管理班子的人员配备及管理经验等。
第一节项目管理班子的人员配备及素质及管理经验
一、
我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。
表格1主要管理人员配备
名称
姓名
职务
职称
主要资历、经验及承担过的项目
一、总部
项目主管
周训龙
总经理
高 工
长期从事施工企业管理工作
总工程师
唐景林
总工程师
高 工
长期从事施工企业技术质量管理工作
财务负责人
卞晓宝
总会计师
会计师
长期从事施工企业财务管理
二、现场
项目经理
葛春山
项目经理
工程师
大专学历，从事建筑业20多年，具有较强的管理能力，所承建的主要项目见项目经理业绩
6、按质量保证体系对工程质量进行监控。
八、
1、负责项目的安全生产和施工现场的安全、消防、保卫工作。
2、完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作，负责各种安全记录资料的填制、收集和立卷工作。
3、负责完善本项目各类安全生产制度，消防保卫工作制度，并有针对性地制定安全生产细则。
4、监督执行安全、保卫、消防法规、条例、标准和规定的实施。
5、负责场容场貌文明施工分项工程技术安全交底工作。
九、
1、按合同要求和施工方案，提供合格的机械设备与材料。
2、广泛收集各种材料的生产厂家，了解其质量、价格、供应能力，保证将货真价实的材料用于本工程，并做到绝不因材料原因导致停工待料现象的出现。
4、负责项目合同管理，对合同管理的全过程进行管理，其主要内容包括供应商的招标、谈判、文本审批和签约工作并对合同实施情况进行跟踪管理。
5、负责项目费用管理，包括编制工程费用预算、修改和调整工程费用预算，以及编制工程资金成本和分阶段资金成本计划，并对上述工作的实施情况进行跟踪管理。
6、与建设单位、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替建设单位、监理排忧解难，确保建设单位利益。
5、协助项目经理结合项目特点和人工费目标计划，随时将人工费成本计划的执行情况反馈给项目经理，及时加以调整，降低人工费支出。
6、逐日统计记录隐蔽工程，分析工程量记录各分项工程的投入人数，零工使用情况及详细施工部位的统计工作，要做到统计不漏项。
7、每月及时准确地汇总上报各项统计报表，统计资料完整齐全。
8、协助项目经理做好工程竣工验收准备工作，办理竣工验收签证，筹备决算资料，并协助业主方、监理方、质检站进行综合验收和撤场工作。
5、负责大型机械及垂直运输设备的协调调度。
6、强化原材料、半成品的质量管理。提高设备的完好率及使用率，杜绝设备带病运行。
7、严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料设备投入施工，对不合格材料设备一律拒之门外。
8、负责项目部《施工日记》的记录工作。
七、
1、按质量文件与合同要求，向建设单位全面负责实施全过程的质量控制检查和监督工作。
4、编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。
5、组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。
一十一、
1、负责所有技术资料的填写、收集、整理、立卷工作。
2、负责所有材料的原始资料的收集和复试工作，对不合格的材料要配合材料员退货。
3、负责竣工资料的整理和竣工图纸的绘制工作。
4、在工程竣工后，负责文件资料立卷移交工作。
项目副经理
钱良兵
项目副经理
工程师
大专学历，从事建筑业20多年，具有较强的管理能力，所承建的主要项目见项目经理业绩
项目技术
负责人
赵兴宝
技术负责
工程师
大专学历，从事建筑业20多年，具有较强的管理能力
土建技术员
杨红武
施工员
助 工
大专学历，从事建筑业10多年，具有较强的管理能力
土建技术员
姜益民
施工员
助 工
大专学历，从事建筑业10多年，具有较强的管理能力
在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，尤其是这种大体量、短工期项目。本工程建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部，而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。
第二节质量管理体系
建立由总公司、分公司有关领导指导，项目经理领导，项目副经理、勤务员管理部经理、项目工程师、生产负责人、安全负责人中间控制，质检员基层检查的三级质量管理体系，开成一个横向从土建安装到分项，纵向从项目经理到生产作业各班组的质量管理网络。
图表2项目部质量管理组织机构图
图表3项目部质量保证体系图
管理组织机构设置分企业保障及业主管理层、总承包管理层、施工作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。项目管理组织机构图见P3页，图表 1；主要管理人员及工程技术人员配备见P2页，表格1。
10、负责及时整理完善基线复核、测量记录等测量资料。
一十三、
1、负责施工现场材料的入场复试、各种原材、试块试件的取样送检。
2、负责施工用相关材料的现场测试及委托试验的见证。
一十四、
1、开工前根据施工图纸中的设计规范要求，并结合预算提供准确完整的实际工程量，协助项目经理制定材料、人工和机械器具投入计划。
第三节安全管理体系
图表4项目部安全管理组织机构及职责图
图表5项目部安全保证体系图
安全管理
唐鹏
安全员
助 工
从事安全管理工作多年，有较强的管理经验
图表1施工管理组织机构图
三、
1、主持编制项目管理方案，确定项目管理的目标与方针。
2、确定项目管理人员配备，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作.
3、及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括重大技术方案决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。
3、组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术、新材料的研究，确保本项目施工顺利进行.
4、组织有关人员对材料、设备的供货质量进行验收、认可，对不合格材料或设备坚决退货，保证不让不合格产品用于本工程。
5、及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。组织安全管理人员监督整个工程项目的施工安全，保证施工安全与工程质量。