按照集团的统一部署，为发现高潜力人才，建立关键岗位的人才梯队，使人力资源管理工作与公司发展战略更加匹配，同时摸清分公司人力资源现状，为编制“十三五”人力
资源专项规划提供科学依据，现组织实施2015年度人才盘点工作，并制定实施方案如下：
一、总体要求
集中开展人才盘点工作，按照统一部署、分级管理，同时实施的原则，对本单位管理序列和专业序列人员进行能力和绩效评估，从而识别出关键人才、关键岗位后备人员、高潜力青年人才，并对其进行专项培养，确保产生更多的出色人才，以支撑和落实公司战略发展，实现健康可持续发展。

二、人才盘点的范围和组织管理
（一）盘点人员范围
此次人才盘点的范围是：除公司领导班子以外的所有员工，分管理序列和专业序列：
1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在公司总
部中承担行政管理责任、人员领导责任和绩效责任的岗位集合,通俗来讲即是各部门副职以上领导。

2.专业序列：指在公司总部及事业部、项目部内承担相
应职级职责、完成相应工作任务的岗位集合。

原则上为从事管理型岗位的全体员工，如：档案管理岗、项目技术总工岗、项目（执行）经理等。

具体分类及定义详见中建总公司《专
业序列定义及典型岗位》（附件1）。

（二）盘点工作组织管理
公司人力资源部门作为盘点工作的牵头组织部门，按照分级负责，逐级进行，同步实施的原则，做好人才盘点工作：
1.公司人力资源部职责
负责进行公司总部管理序列、专业序列人员、事业部负责人、项目班子的人才盘点工作；
负责汇总事业部、项目部的人才盘点结果，报公司领导班子审阅后一并报集团公司；
负责对人才盘点工作进行动员部署、明确职责、讲解程序、指导实施。

2.事业部、项目部职责
各事业部、项目部负责对其所管辖专业序列人员进行人才盘点。

三、时间安排
按照集团公司的统一部署，公司计划8月底前完成人才盘点工作，将采取分级负责，同步实施的原则进行。

各事业部、项目部根据各自实际情况做出具体安排，明确责任，分解到人，制定时间表，并将工作计划报公司人力资源部备案。

四、人才盘点工作程序
（一）学习动员
1.制定方案。

公司人力资源部要要结合实际，细化具体
工作计划，确认盘点范围、时间安排、方法步骤、保障措施等。

2.动员部署。

公司将利用专题会议对人才盘点工作进行
动员部署，明确责任，分解步骤，统一程序。

（二）组织盘点
人力资源部应首先对本单位组织机构进行盘点，包括对组织的战略、组织架构、人员编制、岗位及职责等进行盘点，确认组织结构的实线和虚线汇报关系、组织结构的层级、所管辖机构的负责人、编制数、各岗位的职责等，并与综合办公室部门协同绘制如下图例所示的组织架构图：
（三）人才评估
人才评估是人才盘点的重点工作，人力资源部在对组织结构盘点基础上，明确管理范围内的管理序列和专业序列人员，牵头对其进行绩效和能力评估。

绩效可直接参照上三年度的业绩考核结果，能力评估则根据中建总公司通用的领导力模型（适用于管理序列）和通用素质模型（适用于专业序列）中的要素进行打分评价。

实施步骤如下：
1.管理序列人才评估
人力资源部牵头组织对其所管理的管理序列人员领导力进行评估，按照组织架构，召集所盘点的各机构（部门）
负责人，发放《360度领导力测评问卷》（详见附件2），讲解测评测序。

各机构负责组织进行管理序列人员的直接上级和下级对其进行人才360度领导力测评，汇总结果并反馈人力资源部。

人力资源部汇总并填写《管理序列人才识别评估表》（附件3），交由其间接上级填写该表中匹配度确认值并署名，可有上下5%分数的调整权限，人力资源部最后填入近3年的绩效结果。

2.专业序列员工能力评估
人力资源部牵头组织对其所管辖的专业序列人员领导力进行评估，按照组织机构，召集所盘点的各机构（部门）负责人，发放《专业序列员工能力评估表》（详见附件4），讲解测评测序。

各机构负责组织专业序列人员的的直接上级对每一名专业序列员工的通用素质、专业技能和管理潜质进行匹配度评分；间接上级对直接上级确定的“综合匹配度”
进行确认并署名，可有上下5%分数的调整权限。

人力资源部在间接上级确认后的《专业序列员工能力评估表》中填入近2年的绩效等级。

（四）九宫格盘点
人力资源部将根据《管理序列人才识别评估表》，《专
业序列员工能力评估表》中的能力评估结果和绩效情况，将每个评估对象归入如图的九宫格内，
绩 效 高于
要求
达到
要求
低于
要求
需提升
（匹配度
100%以下）
达标 （匹配度 100－ 120%） 能力 高于要求 （匹配度 120%以上）
九宫格不同颜色的区域表示以下含义：
人力资源部按照《管理序列九宫格盘点表》（详见附件
5）、《专业序列员工九宫格盘点表》（详见附件6）的具体
区域 释义
红色区域 表示能力和绩效均超出要求，最具晋升潜力，重点
发展对象
黄色区域 表示能力或绩效中一项超出要求，另一项达到要求，
具备一定晋升潜力
蓝色区域 表示能力和绩效均要达到要求
绿色区域 表示尚未达到能力要求或绩效要求，需要提高 灰色区域 表示严重低于能力和绩效要求，需要警示或淘汰
要求，将人员姓名填入其所属序列九宫格表的相应区域，并统计各区域人员数量和占比，并将汇总结果逐级上报。

（五）识别关键岗位人员
通过人才九宫格的盘点，人力资源部清晰识别出重点高潜力人才，即持续表现高绩效水平，具有公认的有发展潜质的员工。

包括高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才三类，即九宫格中红色和黄色区域的人员。

为进一步明确公司战略的实施，细化公司人才队伍的现状，公司将建立关键岗位的识别方法，进一步在管理序列的高潜力人才中识别中关键人才、关键岗位后备人员，在专业序列中识别中关键岗位的人员和关键岗位后备人员
1.关键岗位识别方法。

此次关键岗位的识别可先参照职级来划定，公司总部将划定部门副职及以上领导、总部业务经理（含）及以上专业序列人员为关键岗位。

2.管理序列关键人才和关键岗位后备人才的识别
（1）关键人才识别。

由人力资源部根据《关键岗位识
别方法》识别关键岗位人员，并在《管理序列九宫格盘点表》人员姓名前加注为“*”号（关键岗位人员不得超过该表总
人数的20%）。

人力资源部将组织其每人填报关键岗位个人
盘点报告并上报，并对关键岗位队伍现有人员的数量、结构进行分析，并报公司总经理审批。

（2）识别关键岗位后备人才（可结合后备干部管理工
作进行）。

由人力资源部在高业绩高能力、高业绩中能力和
中业绩高能力人才中，识别出未来有可能成长为公司领导班
子/总部职能部门经理的员工，提出初步名单，经公司总经理审批后在《管理序列九宫格盘点表》上人员姓名前标注“▲”。

3.专业序列关键岗位人员及关键岗位后备人员的识别
由人力资源部基于绩效和能力的评估结果，依据关键岗位识别方法从专业序列员工九宫格的红色和黄色区域中，识别出关键岗位的人员和1-2年内可能成长为关键岗位后备人员，人力资源部将组织关键岗位的人员每人填报关键岗位个人盘点报告，将报告及初步名单报公司总经理审批，并在九宫格盘点表的人员姓名前标注“*”或“▲”。

4.识别青年人才
人力资源部根据《专业序列员工能力评估表》中管理潜质、通用素质和专业技能三个维度的评估结果，从入职未满五年且“匹配度确认值”在110%以上的校园招聘学生中，识别出纳入青年人才培养计划的高潜力青年员工，提出初步名单报公司总经理审批，并在九宫格盘点表的人员姓名前标注“■”。

（六）制定培养计划
人力资源部将对管理序列的关键人才、专业序列的关键岗位以及高潜力青年员工制定专门的培养计划，并定期跟进。

对关键岗位后备人才、关键岗位后备人员以及其他位于九宫格盘点表上红色和黄色区域人员在培训、晋升上也应有所倾斜。

（七）核心专业业务支撑度评估
由公司总经理，基于各核心专业的人才数量、队伍整体
结构（包括等级分布、学历结构、细分专业结构等）、专业成熟度、引进与培养工作力度及有效性等维度，评估各专业对业务的支撑度，可使用《核心专业业务支撑度评估表》（附件7）。

五、编制专项报告
年度人才盘点工作完成后，按照2015年度人才盘点报告模板编制本单位的专项报告，并上报集团。

六、相关要求
（一）加强组织领导
公司人力资源部是此次人才盘点工作的牵头部门，要将其作为加强公司各级各类人才队伍建设的重要举措，高度重视、精心组织，专人负责。

（二）严肃工作纪律
人力资源部及各机构要坚持客观公正的原则、切实人才盘点工作的科学性。

要强化保密意识，对盘点工作情况和结果数据要严格保密，未经批准严禁对外公布。

对在盘点工作中存在失职渎职行为或弄虚作假的，要追究相关责任人的责任，并责令重新盘点。

附件：人才盘点工作的相关表格。