家电营销渠道的历史与现状评析2.1 家电营销渠道的发展历程2.1.1 改革开放以前改革开放以前中国的家电尚未形成一个完整的产业，虽然有少数企业能生产黑白电视机、电冰箱等产品，但由于人民生活水平的限制，只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上电器，农村家庭对于家电更是天方夜谈。

当时的家电流通特点是：1)生产企业不用管销售。

家电的生产销售全部是按照国家计划，只要按照国家给予的计划任务生产，生产出来的产品国家自然会分配给计划的供应对象。

也不存在竞争对手。

2)营销渠道不面向大众。

消费群体单一，集中，极少数特殊的家庭，集体才有资格购买电视机等电器，因此厂家也没必要思考如何建立营销渠道。

2.1.2 80年代初到90年代中期改革开放以来中国经济持续高速增长，城市和农村居民的的生活水平都得到较大的改善，购买能力也相应提高，巨大的家庭数量释放出巨大的市场需求能量。

这一时期中国家电业的生产供应和消费需求之间总体上是供不应求的态势。

卖方市场的特征导致中国家电生产厂家遍地开花，以电视机为例，北京有“牡丹”、南京有“熊猫”、天津有“北京”、上海有“飞跃”、“凯歌”、浙江图2-1传统家电有“西湖”、安徽有“黄山”等几乎所有的省甚至众多的地级城市都拥有电视机生产厂。

我国的电视机年产量由1980年的249.2万台发展到1987年的1934万台1，超过了日本成为世界上最大的电视机生产国。

这个阶段企业的营销渠道模式也比较类似，一般采取多层的渠道模式，我们称之为传统的营销渠道模式，可以用图2-1来描述。

这段时期家电营销渠道的特点是：1)经销商从属于生产企业。

由于产品供不应求，产品就是利润。

厂家不愁销售，经销商完全受制于生产企业所制定销售政策，二者之间的关系与其说是买卖关系，不如说是雇佣关系。

2)经营粗放导致流通环节多，销售渠道混乱。

市场供不应求带来了高利润，经销商投向工厂的资金越早越好、越多越好。

经销商很少担心价格、退换货、资金周转、物流成本等问题。

厂家在销售政策方面的变化多、弹性大、模糊性强。

同时由于制造和流通环节的利润大，价格差异幅度大，造成商业环节增多。

不同地区的商业批发大户自由地建立广泛的分销网络，商业批发大户逐渐成为厂家占领市场的桥头堡。

但商业批发大户造成的流通环节过多、由于利益冲突而造成的合作关系不紧密也为日后市场的发展埋下了隐患。

3)由于粗放的经营环境，厂商对于终端的重视不够。

厂家的营销工作停留在简单的定货发货水平上，放任市场自由发展，除少数自建的专卖店外，厂家不投入终端网络建设4)此时家电销售的主渠道还是国营供销社、五交化、百货公司。

同时以个体形式出现的电器专营店开始显现。

2.1.3 90年代中期至后期这一时期，家电产业经过十几年的高速增长，已经成为国内最成熟的产业之一。

随着生产规模的逐渐扩大和居民对家电产品消费需求进入稳步发展状态，家电业逐渐呈现出了供大于球的买方格局。

家电产品日趋多元化，而同种类型的产品质量、性能日趋同质化。

家电生产利润逐渐被摊薄。

家电生产企业之间的竞争越演越烈，为了把销量做大争取更多的市场份额，生产厂商开始越来越重视营销渠道的建设。

这个阶段的家电营销渠道表现出以下特征：1)激烈的竞争使得市场上业已存在的两种业态表现出不同的经营方式。

国营大商场因为家电销售的利润降低开始通过出租场地，收取租金，摊派营业员等方式向制造商转嫁商业风险。

而在市场上渐露锋芒的的私营家电专营商开始积极营造进一步的优势地位。

一方面通过扩大销量降低成本，并向生产商争取更多的话语权，另一方面则通过改善服务，塑造品1数据引自《中国营销论坛报告》，广东经济出版社2002.11牌及专业形象。

2)生产厂商为获取渠道优势开始直接介入终端，不再把网络拓展，管理终端的任务交给中间商。

自建渠道、自建专卖店、有的直接深入地级、县级甚至乡镇建设网络终端。

“决胜终端”和“深度分销”是一些厂家倡导的营销策略。

营销渠道逐渐呈现扁平化的趋势。

3)家电零售连锁经营近几年迅猛发展。

以苏宁、三联、国美等为代表的家电零售专业连锁以规模化、专业化、系列化、品牌化以及低价格为武器逐渐占领家电零售市场，并以高超的营销手段获得了生产商的信赖。

4)国际大商业巨头沃尔玛、家乐福等抢滩中国市场，家电业面临新的变数。

5)2.1.4 近10年家电连锁企业开始扮演重要角色，其占家电销售总额的比例从1998年的5％上升到2002年的34％。

在2005年全国家电连锁百强企业排名中，7家家电连锁企业总销售额将近1400亿，比上年同期增长66.8%，远远高于连锁百强企业的平均增幅。

2008年连锁百强，国美销售额1045.9亿元，门店1362；苏宁销售额1023.4，门店812。

2.2 典型家电生产企业营销渠道分析随着传统营销渠道模式越来越不能适应国内市场的发展，自上世纪90年代开始，一些企业开始探索渠道变革，企业渠道变革的目的都是想能够摆脱区域批发大户的控制，希望能更深层次的控制企业营销渠道的整个链条，尤其是加强对销售终端的控制。

企业的这种变革凸现出两个方向，一种就是以TCL为代表的全面自建营销网络；另一种就是以格力电器为代表的改造区域销售联合体模式。

2.2.1 TCL的营销网络TCL集团的营销网络被认为是目前国内家电企业中最庞大、最细腻的营销网络，这是一支有着上万人的队伍。

靠着这样的营销网络TCL成功的进军彩电和手机领域并迅速成为中国彩电业巨头和国产手机销量排行的三甲，由此足以见的成功的营销网络建设是TCL多元化经营的一个重要基础。

总裁李东生曾经说过：在中国目前国内市场竞争已经是国际竞争的情况下，中国企业最重要、最现实的优势是市场网络优势。

1. TCL营销网络架构TCL电器销售有限公司是TCL集团股份有限公司直属的大型专业家用电器销售公司，TCL电器销售有限公司成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市。

经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的由IT网络支撑的7个大区、33家分公司、177个经营部和上万人的营销队伍，赢得了“中国第一网”的称号。

2002销售额达117.3亿元，目前已成为国内消费电子行业中规模最大、运作效率最高、管理最规范的渠道型分销组织之一，其国内网络的结构见下图(图2-2，其他大区的下级组织省略)：图2-2 TCL自2. TCL营销网络的优势1）深入渗透，控制终端TCL的网络可以说是精耕细作的典范，把全国分割成7个大区，其中几个重要的大区设有管理中心。

每一个省会城市都设置分公司，管理全省的销售业务，每个分公司下设营业部，营业部分布在大部分的地区级城市，像一些重要的省份比如江苏，除宿迁、泰州以外每个地区级城市都设有营业部。

有的营业部下面还有办事处，设在一些县级城市。

这样TCL就可以实现深层次的渗透，基本上可以控制到每一个县城的终端零售机构。

2）有效控制价格、物流、和区域间窜货TCL利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。

销售人员每人负责一个区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过程，杜绝了区域间窜货的可能。

价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还在TCL销售人员的监控之下。

3）有利于企业多元化——渠道可以搭载其他产品TCL这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务人员与零售商建立了深入的联系。

原来这个网络仅用来销售TCL王牌彩电，在企业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。

如果企业依靠代理（或批发）商，新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合作，也会有一定的谈判成本。

而TCL自建的网络就像一个即插即用平台，各种产品如插件一样插进去，这样TCL的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终端。

2.2.2 格力的营销渠道1. 格力电器的渠道模式格力电器2003年报显示：格力销售空调516万台，比上年增加83%；销售收入首次突破100亿元，同比增长42.86%，其中16亿元来自产品外销，出口120万台，增长高达144%；公司净利润为3.37亿元2。

格力独特的销售渠道模式为其出色的业绩作出了巨大贡献。

格力电器也是采用销售公司制，但格力的销售公司体制与TCL不同。

为了解决在原来层层批发模式下批发商之间争夺返利，甚至不惜采取激烈手段提高市场占有率，导致价格失控，市场秩序混乱的情况。

97年开始格力首创了联合销售公司模式，由格力电器股份联合某地区内（一般是省级，在广东等地区则有珠海、深圳、广州、汕头/粤东、湛江/粤西、韶关/粤北等）的某几家经销大户，由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公司，把厂家与商家由两个矛盾的对立实体变成了利益均沾的“一家人”。

区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个省的销售，实际上就是一个代理商。

该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在市场操作中有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。

这不仅使得格力在市场中有一个符合于高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其它品牌更为丰厚的回报（这对流通业最为重要）。

区域销售公司是格力所特有的市场模式。

之所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网罗了该区最大的批发商，其它品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家，无法与格力抗衡。

2. 格力营销模式的优势这种创新的厂商关系给直接带来的益处表现在：1)厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。

格力作为国内空调行业的领袖以及产量位列全球前五的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。

选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势。

2格力电器的销售模式及思考新营销，2004年第六期2)有效地控制了出货渠道。

在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。

3)以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商之间的争夺，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红。

4)凸现了网络共享的优势。

以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。

此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式消减了大量的编制，节省了销售人员的开支，同时也减少了数量可观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。

而对于加入联合体的经销商来说，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。

2.3家电行业发展与渠道变化分析2.3.1 传统营销渠道的优劣势分析1. 传统渠道模式的作用1)传统多级渠道使得生产企业的销售管理简化而降低管理成本，对于大型家电制造商来说，每个省区甚至大区只和一两个经销大户联系，销售管理十分简单。