在万科培训总结中旭培训学习心得参加了两天的培训课程，受益颇多。

一直以来，总觉得知名房地产企业有一层神秘的面纱，很多东西让人只能远观。

而这两天的学习，让我越来越觉得大企业的形象不再那么不可琢磨，它的很多成绩都是有迹可循的。

万科从选定标杆到成于标杆的每一步都是坚实有力的。

选定标杆时，万科能开拓视野，不局限向于同行业学习。

在产品营销、品质、客户服务等环节，万科从不同领域取经，一步步的完善着自身的不足。

万科明确提出了企业的中长期发展规划，从资本回报、客户忠诚度、产品与服务三方面提出了发展目标，简单而值得深思。

万科又从人力资本开发、企业文化、产品服务与创新、营销、品牌建设开始每一步的实施操作，逐一实现上述发展目标。

万科的发展让我深有感触，主要有以下几点：以客户标准实施考核指标万科将“以客户为中心”落实在每一个管理细节上，形成以此为价值观的行为模式，让各部门形成客户意识。

用考核让员工明白客户服务不只是销售部和物业公司的事，与客户接触的每一个环节，无论是办公室、财务部，还是工程部都应该提供一个满意的服务，满意的客户服务会提高客户的重复购买率和客户忠诚度。

如果仅限于口头上的要求，很多员工就不会放在心上，更多的是推卸责任，但如果将客户服务直接与员工的考核相挂钩，员工便会注重自身的形象，虽然处于被动状态，但至少会注意处理客户问题的态度，从而会从基本的考核约束逐步形成良好的价值观。

以客户价值进行产品设计万科在产品设计方面是从居住者的角度出发，研究客户特征，把握客户需求，为客户提供最舒适、最理想的房子。

在产品设计过程中，万科首先站在客户角度进行相关研发和设计，其次，积极地采纳客户意见，将客户的建议融入产品设计中。

目前，我们的产品设计也会进行相关的市场调研，根据市场需求与本土化相结合，从前一个项目中吸取教训，完善缺点，但很多时候忽视了倾听客户的心声，更多的是自己想客户所想，没有真正的做到广泛听取客户的意见，进行详细的客户细分，根据不同的客户需求最大的挖掘客户价值。

产品开发策略——为客户在哪拿地万科的产品开发策略是先研究客户特征，再根据客户特征寻找合适的地块。

从区域意义、区域内涵、交通设施、生活设施、教育设施、休闲设施及自然环境等方面进行充分调研和考虑，以此来满足特定人群的需求。

当前，我们开发一个项目更多的是先找到合适的地块，从地块的整体区域环境、交通、配套等方面挖掘地块价值，从而为它配备合适的消费群体，这与万科的产品开发先后顺序完全相反。

由于知识水平和工作经验有限，我也不能判断哪种开发策略更好，可能各有利弊。

只是顺着惯性思维往下走，突然遇到万科这样的开发策略让人比较惊讶。

信息及时反馈及处理万科从产品设计、质量管理到客户服务都表现了对客户反馈信息的高度重视。

在产品设计过程中万科聆听客户建议，将建议与产品相结合；在质量管理上万科认真倾听客户需求，每份投诉都有专业人员跟踪解决，让万科在投诉中完美；在客户服务过程中，万科从细节入手，进行客户满意度调查，并及时将相关信息汇报整改，履行对业主的承诺。

很多时候，人们更多的是追求形式，而忘记了真实的结果处理，对已经收集的信息不及时反馈，不及时处理实施，不仅导致了信息沟通不畅，更是错失了信息的价值。

绩效管理——从关注结果到关注过程万科在员工的绩效考核中，从以前只关注结果转变为关注过程，从导致结果的每一个细微环节入手，直接与绩效挂钩进行考核。

一直以来都有“注重结果”和“注重过程”之争，对管理者来说注重结果比较容易衡量员工的工作业绩，但是事情发展的过程中有太多的不确定因素，虽然著名的西点军校一直把“工作无借口”当成军规，但在企业中执行未免显得不近人情，而且过度的注重结果，就忽视了过程所表现出来的价值。

对于执行者来说，我们应该重视结果，更应该重视过程，结果是能直接展现的，但是最终的效益却来自于过程。

以上五点是大企业万科让我感受最深的五点，在以后的工作中，我将会以“客户为中心”严厉要求自己，在与客户接触的每一个环节上，都提供一个满意的客户服务。

我要多站在客户的角度去思考，去进行一系列的市场调研和开发，在工作过程中注重每一个细微的环节，“用心”多走一步，真正的让效益来源于过程。

批量精装修管理培训心得体会本人参加了公司举办精装修培训，收获很多，主要有以下四点：一、设计先行：精装设计要尽早介入，避免后期为满足精装效果造成大量拆改，导致后期成本增加；选用的硬装材料种类不宜多，在考虑装修效果的同时，少用稀缺材料，为施工和采购降低难度，同时施工做法尽量要简单、成熟，避免因考虑不周，导致施工过程中更改，以耽误工期、耗费成本为代价，造成后期成本增加。

二、精装产品标准化：室内户型、精装修风格、装修材料基本一致，标准化装修材料可通过集团采购、区域采购的方式供应，不仅能保证品质，而且降低成本。

并且标准化产品还能够缩短开发周期，减少设计变更。

三、资金效益最大化：客户关注度高的地方重点投入，少用高价石材，在保持整体色调效果的同时，尽量选物美价廉的石材或者尽量减少石材拼贴量，户型之间石材拼花量尽量一致，给切割和用量方面起到控制作用，既能节约工期，又能节约成本。

四、工作面划分明确：在总包招标时，一般将地面、墙面、顶棚抹灰找平纳入总包范围，而总包工程对于墙面、顶棚抹灰找平验收规范标准比精装修抹灰找平要求低，导致精装修单位还需要对于总包单位施工的墙面、顶棚抹灰部分剔除，重新找平，花两遍钱还影响工期，在界定总包和精装修公司工作面的时候可以很好的进行优化以避免浪费、节约成本。

感受万科——徐鸿喜一、关于人力资源管理1.万科的SAP系统SAP公司，1972年5月创立于德国。

公司的名字是三个缩写的德文字母SAP，命名意思是“系统、应用与数据处理产品”。

SAP系统是我在万科最早接触到的管理软件，即人力资源管理系统软件，集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。

目前启用了人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团全系统的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料：入职万科的每位员工均通过网络在线的形式将人事资料填入系统，经所在公司和总部人力资源部门审核后存档；每月薪金由系统自动生成，经审批后由总部统一发放至员工帐户中；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。

SAP系统是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用INTER网大平台、采用先进管理工具缩短管理链条、提高信息反馈速度的例证之一。

通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人资系统的集权式管理提供了支持：既保证了集权又保证了效率。

管理工具带来了革命性的效益。

2.万科的人事管理权限万科的人事线实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势，王石甚至给予了人资系统对新项目取舍的“一票否决权”。

地区公司部门副经理级以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理郁亮签发。

地区公司的财务负责人、总办负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。

3.万科的“新动力”万科对每年从学校毕业生中招收的员工冠以“新动力”称号，并加上年份予以区分：xxxx年新动力。

万科的“新动力”招聘活动，不啻为一次面向全国著名大学毕业生的大型品牌推广推介会：总部统一部署，制作展板和宣传册，各区域总部组织人员实施，到各大院校进行推介，声势浩大、影响深远。

“新动力”入职后，均须统一到万科总部培训3个月，熟悉万科的管理运作。

此外，还有后续专门的培养和挖掘计划，对“新动力”的持续关注长达5－6年。

对“新动力”的持续关注为万科培养了一大批年轻敢闯的中坚骨干。

4.万科的“大雁行动”“大雁行动”指从总部及地区公司各部门副经理以下人员中寻找有潜质的人员进行重点培养，大雁群飞，为万科发展战略的实施储备“领头雁”。

5.万科项目经理轮训制度万科总部每年要对全系统的所有项目经理、副经理进行一次轮训，培训的主要内容为：新版本的项目经理部业务操作手册、计划管理、进度管理、质量管理及执行力等。

6.万科的“交流”制度“交流”制度是指员工为特定目的而在不同岗位间、不同公司间流动的制度：总部人员可以为贯彻某个项目的规划设计方案而到一线公司交流数月，信息网络化水平较高的天津公司的IT人员可到北京公司指导交流一两个月，一个新成立的项目的档案信息管理员可到较成熟的项目档案管理岗位跟踪学习交流一段时间。

可以由公司指派，也可以由员工提出。

“交流”制度如同流动的粘合剂，促进了万科总部制度政策的贯彻、各地区公司间的经验融合和不同岗位的融通，传递了文化，形成了统一的行为方式，促进了整个系统的共同提升。

7.万科的“冬季练兵”“冬季练兵”活动是万科工程管理线组织的一项例行的冬季培训活动，内容涵盖工程管理、成本管理的各个方面，既有基础性知识：工程技术与计量、造价基础、建筑设计，又有国家及行业标准：铝合金门窗技术标准、强制性条文，还有万科集团制定的各项制度标准：招标管理办法、采购制度、质量管理条例、安全环保现场管理标准等等。

一般利用周末时间进行，持续长达2－3个月，是对全系统工程、成本管理人员的一次全面轮训。

8.万科“E学院”“E学院”是万科的网络培训平台，设有专业讲厅、新人课堂、师资库、培训资讯、课程体系、培训管理等专栏。

“专业讲厅”以房地产开发涉及的各个环节为主题设小专栏，通过视频课程、案例库、专业讨论区等形式实现网络教学和交流，万科总部各专业口负责人会定期以视频方式进行课程教学和案例分享，学员间则可以共享案例，并进行讨论。

“课程体系”则针对不同层级的员工设有“新职员课程体系”、“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”，万科集团高层均担任“资深经理培训课程体系”的固定讲师。

可以说，万科“E学院”既是万科网络培训平台，又是万科进行内部知识管理的平台，也是万科内部信息化建设的一大阵地。

在未来十年发展规划中，万科强调人力资源回报和股东资本回报并重，万科在人力资源市场中一直保持着行业领先的竞争优势。

二、关于行政管理9. 流程优先的制度建设“流程优先”是万科制度建设的一大特点。

每一项制度的制定首先考虑流程规范，考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接，考虑最直接实效的流程，打破上下级公司层级、各部门职能的刚性束缚。

每一项制度的首页是流程图，简洁明了。

天津万科xx年甚至花费数十万元聘请专业咨询公司对业务流程进行了全面的梳理。

流程管理也是万科内部管理的一大特色，从员工结婚的“小事”到项目开发的”大事”，任何事项均有流程对应，员工忠实于流程，有法可依，工作起来得心应手，而不会无所适从。

而万科流程管理的特点在于：以工作结果为导向，柔化组织架构，打破层级和职能界限，形成工作网络。