组织：有特殊目的的专案小组通常有良好的成效。
凡是卓越的企业，会形成很多打破正式组织边界和层次的小型 团队，这种小型团队人数较少，具有极强的灵活性且 极富有弹性，自主性强；同时，它们以任务为导向，强调 跨部门解决问题并积极采取行动。彼得斯把它称为“对抗矩阵组织 缺点最有效的工具”。
尝试与创新：”去干，去弄，去尝试”的行动格言。
走进作者
简介
汤姆· 彼得斯(Tom Peters)曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学 位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。在美国乃至整个西方世界 被称为"商界教皇"，顶级商业布道师，《财富》杂志把汤姆· 彼得斯评 为 " 管理领袖中的领袖 " ，将他和拉尔夫 · 爱默森、亨利 · 梭罗和瓦尔 特· 惠特曼相提并论;经济学家称他为"超级领袖";汤姆· 彼得斯的著作颇 丰，而且每一本都是具有世界影响的畅销书。
理性歧途：美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷。狭隘的理
性分析，过分强调理性主义。
期待激励：理性主义组织观的中心问题是人们不很理性。为适应泰勒的科学
管理模型、或者是当时的组织结构形式，人们通常被假定是理性的，但这与实 际并不相符。 管理魔术：四个理论时期及其代表 封闭系统 开放系统
理性角色
质量：对产品质量的执着是企业之所以卓越的一件法宝，这主要表现 在产品的高品质和产品的适用性上。
企业的价值导向：人们一般都会认为，公司应该注重成本、技术、市 场或者利基等，但彼得斯在调查中却发现，公司应当注重的不是成本， 而是获利的能力，它是以价值为导向的。彼得斯认为，对大多数卓越 的企业来说，公司看得最重要的是如何能贴近顾客的特殊方式，这才 是公司不断获利的捷径。 重视消费者的反馈意见：倾听使用者的反馈，是卓越企业的又一法宝。 卓越企业力图使自己成为顾客的最佳听众，乐于惟顾客“马首是瞻”。 他们尊重顾客的要求和建议，把这些要求和建议视为他们进行创新的 灵感。它们注重与顾客建立真正的合作伙伴关系，邀请顾客参与产品 的开发，因为这样他们能更容易了解顾客的需求，生产出来的产品能 更好地为顾客解决问题，满足顾客的需要。
——美国优秀企业的管理圣经
阅读成员
管理科学1401班：
陈俊峰 20143362
王向文
李万祥 邹承刚 张林 卫科
20143346
20133547 20143374 20143342 20143359
目录
著作特点及其成就与影响 作者简介 作品内容及时代背景 小组成员读后感 总结
作品的特点及影响
《追求卓越》最重要的特点就是以实际案例为基础，结合大量的事实、 数据和分析。而且，作者文笔生动流畅，有一流的散文功底，画龙点 睛的精彩引言比比皆是，名家理论和观点如数家珍。因此，不管你是 大牌企业家，还是一个充满期待的学生，都能很快被这本书吸引，领 略阅读快感。欣赏这一个个企业的梦想，仿佛身临其境，让自己颇有 启发和感悟。 自1982年出版以来，《追求卓越》连年荣登《纽约时报》非文学类书 籍排行榜，旋即被译成十几种文字风靡全球，三年中发行量达 600万 册。《福布斯》杂志评选20世纪最具影响力的工商书籍，《追求卓越》 排名第一。当今经济类畅销书《追求卓越的激情》也没有忘记以《追 求卓越》为自己做广告，在封面上特别标示 :本书是"20世纪最有影响 力的20本商业图书，管理学圣经《追求卓越》的续篇"。
沟通：良好的沟通对追求卓越至关重要。
彼得斯发现，在卓越企业里，以一种“走动式管理”使沟通得 以有效进行。具体办法就是让企业的管理层走出办公室， 到公司一线进行实地考察，了解信息，摆脱以前那种坐在办公 室里等待下级冗长的工作报告和问题陈述的被动状态。卓越企 业注重沟通的实质，而不重视沟通的形式，倡导的是毫无约束的自由沟通。
《时代》杂志撰文认为 :《追求卓越》"把美国优秀企业的成功秘诀公 诸于世，乃是一件了不起的工作。"彼得斯和沃特曼出版的这本书，应 当在全美国的商学院当做教材使用。"德鲁克评论说:"《追求卓越》的 价值，或其他什么东西，是不可测量的。它的名声和成功已远远超过 对其意义的客观评价。我们能确定的就是它推动了管理书籍的大量出 现，而且，在商业世界中，肯定了顾客服务在形成差异和建立竞争优 势的过程中所起的核心作用。 " 美国辛辛那提大学荣誉退休校长沃 伦· 贝尼斯认为:"毫无疑问，这是一本里程碑似的书籍;在'怎样使组织充 满效率 ' 这一主题上，它出类拔萃，是一本最重要也最有用的著作。 " 花旗银行董事会副主席托马斯 · 西奥巴德指出:"翻开该书，每一个管理 人员都会立即发现许许多多大有裨益的成功妙诀。由于概念接近，其 中许多方法颇似备受称赞的日本经验，但该书说到底仍是一本论述美 国商业卓越之处的地道美国著作。"
理论与观点提要
优秀企业： 他和沃特曼通过对 IBM 、德州仪器、惠普、强生、3M 、DEC、
P&G、麦当劳、达纳、艾默森电器等43家美国最成功企业的观察，提出了卓 越公司的八大属性：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人促产、价值驱动、 坚守本业、精兵简政、宽严并济。
麦肯锡7S模型，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七 要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 （ structure ）、制度（ system ）、风格（ style ）、员工（ staff ）、技能 （skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
愿意尝试并进行实验是卓越企业采取行动的重要表现，要做到卓越必须告别 光说不练”。设计构想是很多企业都能够做到的，但“付诸实施” 却使很多人畏首畏尾。卓越企业倡导员工去行动，去尝试，并容忍失败。 如果只求成功不容失败，那就等于堵塞了新想法的尝试和实验通道。优秀 的公司，他们喜欢立即着手解决问题，以行动为导向。勇于行动，勇于失败。
内容
本书谈的是一场革命——一场必要的管理学革命。这场革命向我们自 以为懂得的管理知识提出了挑战，并向百余年来美国的管理传统提出 了挑战。 首先，我们在书的序言部分会看到作者提出来的优秀企业的八大属性： 崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、 精兵简政、宽严并济，而书的章节内容也是根据这八个属性分开来讲 的。书的前四章内容通过讲述当时管理界的问题，对优秀公司的定义 也为后面的八章内容做铺垫。所以，我们对八大属性的内容和其中的 主要观点来进行详细的讲解。
大师档案
汤姆· 彼得斯（TOMPETERS） 出生年份：1942年 教育：康奈尔大学工程学士和硕士 士 斯坦福大学MBA和组织行为学博
收入：自我雇用，年收入据估计600万美元以上 最奢侈的要求：一个可以在网上自由驰骋的区域
最喜欢读的书：贝雷昂斯沃兹4;
背景
20世纪70年代末80年代初，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济 形成了挑战，《追求卓越》出版于日本企业在世界上步步紧逼，美国 企业却是节节败退的大背景下。当时的美国企业热衷于在管理思想界 占统治地位的 "理性模型 "和"企业战略范例 "，职业经理人和MBA习惯 于计划模型和精确财务分析，高高在上，发号施令，却普遍忽视管理 学最基本的原则和品质，失去了对管理本质的把握，从而在相当程度 上导致美国企业的惨败和自信心习丧失。
一、崇尚行动
彼得斯发现，很多企业都善于做经营战略设计和策略分析，善于制定公司的各种 规章制度，善于进行财务分析，可是却经常忽视了“起而行之”的重要性。卓越 企业的一个重要特点就在于它们能迅速采取行动，它们对员工行动没有太多的束 缚。彼得斯指出，卓越公司“采取行动”的特质主要体现在：
（1）沟通；（2）组织；（3）创新。
3、1960-1970 查得 1、1900-1913 韦伯、 勒、劳伦斯、劳斯 泰勒 奇
4 、 1970 — ？威克、 2、1930-1960 梅奥、 麦格雷戈、巴纳德 马奇 等
社会角色
需要接受理性主义的局限，对人们在组织管理方面的基本 需求的考察，新理论包括以下四个基本点： （1）人们相互理解的需要 （2）人们对适度控制的需要 （ 3 ）人们对积极压力的而需要，以便一定程度上把自己 看成是优秀者 （4）行动与行为塑造态度与信仰的程度，而非相反。
二、贴近顾客
“管理最基本的基石就是贴近顾客，满足他们的需求，并进一步预测 其未来所需。今天，这一点已被人们所忽视。对多数公司而言，顾客 是讨厌鬼，他们破坏了其精心的策划，扰乱了其计算机程序，他们对 所购商品总是固执已见。” -——Lew Young (卢 杨） 本章一开头就引用了卢 杨的观点，并进一步提出了自己的想法“企 业应该贴近顾客”，提出了本章的主要观点，在坚持以顾客为导向的 同时，优秀公司特别注重利润的增长。在接下来的阐述中有分别介绍 了服务至上、质量至上、企业价值导向和倾听用户意见原则。
为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。 1982 年托马斯 · 彼得斯《追求卓越》的出版成为美国商业的拯救者和 美国商业史上的转折点。彼得斯回顾该书时说 :"《追求卓越》首次描 述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。我承认，这本书 的逻辑就是美国式管理已被严重地扭曲。这是对美国式管理和麦肯锡 式思维方式猛烈的、面对面的攻击。
成功案例
“我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但 事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至 上。” ——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
沃尔玛的顾客至上案例
沃尔玛发展的始终，山姆就一直强调这一点— —商品零售成功的秘诀就是满足顾客的要求，即顾客至上，以满足顾客需求 为己任。因此，在山姆的准则——“顾客第一”的指引下，沃尔玛逐步扩大， 发展为世界一流的零售王国。 山姆刚开始创业的时候，就将这一观点和信念 转达给他身边的每一个人。沃尔玛始终坚持软件——服务于硬件——价格、 品种的统一。山姆要求每一位采购人员在采购货物时态度坚决。他告诫他们： “你们不是为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾 客争取到最好的价格。”因此，沃尔玛的价格始终是最低的，而且沃尔玛商 店的低价政策为当地小镇上的点民节约下数十亿美元的支出。在为顾客服务 方面，沃尔玛一再告诉自己的员工：“我们都是为顾客工作，我们公司最大 的老板是顾客。