【原创】生产车间质量体系审核要点生产车间质量体系审核要点摘要生产制造过程是产品质量形成的重要阶段，生产车间又是主产制造过程的重要环节，同时也是质量控制的第一现场。

正确把握生产车间质量体系审核要点，对于有效实施质量审核，确保生产制造过程处于受控状态，减少、消除和预防不合格的产生，不断达到保持和改进产品质量加强现场管理都具有重要意义。

本文从生产车间办公室和生产现场两个方面阐述了生产车间质量体系审核要点，旨在抛砖引玉，与质量及生产管理界的同行们商榷。

关键词：生产车间质量体系审核要点生产制造过程是企业产品质量形成的重要阶段，质量变异一般发生在生产现场，生产车间是生产制造过程的重要场所和重要环节，是控制生产质量的关键。

生产车间在企业质量体系中一般都不是归口管理部门管理要素，但其质量活动却基本覆盖了ISO9000质量保证模式标准的大部分要素。

生产车间现场管理既是企业各管理部门质量职能活动的结合点和切入点，又是综合体现企业管理素质的“窗口”和现场质量控制的重要环节。

因此正确把握生产车间质量体系审核要点，有效实施现场审核，对于确保过程处于受控状态，减少、消除和预防不合格的产生，不断达到、保持和改进产品质量具有重要意义。

生产车间审核一般可分为办公室审核和现场审核两个组成部分，现将其审核要点分述如下。

车间办公室审核要点车间办公室审核主要涉及车间领导、质量管理员和部分主要管理人员，审核内容是了解车间的组织结构、人员构成、产品特点和工艺流程。

通过交谈、查阅文件资料，了解企业质量方针、质量目标贯彻情况、质量职责落实情况、文件资料控制情况和现场管理综合情况，确定现场审核的具体产品和关键工序，记录一些需要在现场核对、验证的一些管理规定、质量特性、工艺参数、主要安全要素操作规程和其它重要事项，为现场审核作好准备。

车间办公室审核要点一般包括以下内容：l、向车间领导和管理人员询问企业质量方针、目标的内容、宣传贯彻方式和宣传贯彻效果，询问质量方针、目标的内涵看是否与宣传贯彻文件一致。

了解企业质量目标在本车间怎样落实，有哪些具体指标，完成情况及发展趋势怎样，存在哪些问题，准备怎样解决。

这是生产车间认证的切入点，也是车间认证的第一步。

2、向车间领导了解本车间组织结构、人员构成、产品特点和工艺流程情况含物流流程，了解本车间主要承担哪些质量体系要素，还涉及哪些要素，这些活动是否和怎样具体落实到本车间哪些岗位，岗位职责是否涵盖了这些要素并形成了文件。

对照岗位职责文件，看涉及本车间的质量活动在各类人员岗位职责中有无漏项。

询问现场的有关人员看是否熟悉本人的质量职责、工作接口和相关的体系文件。

3、要求车间提供受控文件清单和收发文记录，了解本车间受控文件的种类和范围，看车间所有与质量体系运行有关的各场所是否都能够得到相应文件的有效版本。

从受控文件清单中抽查3—5种体系文件、管理文件、产品图样和工艺规程，看是否有受控标识（如：文件编号、部门标志或受控印章），编、审、批手续是否完整。

查阅图纸看有无标注关键或重要质量特性和验收准则，工艺文件的要求是否与图纸的要求一致并能有效指导生产。

看文件有无更改，是否按规定的程序由授权人更改。

看有无受控文件清单外的其他过期失效文件。

对临时工艺和工艺更改通知，看是否经过批准和有无批次或期限要求。

了解有无留作参考的作废文件，看是否加盖了“作废留用”印章以防止误用。

询问本车间有无关键工序或特殊工序，记录必要的质量特性、工艺参数和设备号以备现场核对。

4、询问车间现场工艺文件贯彻执行悄况，要求提供关于工艺纪律检查的文件和记录。

了解车间工艺纪律检查怎样组织，由谁参加，检查的频次，发现了哪些情况，采取了哪些措施，效果怎样。

5、询问车间有哪些生产设备，其中哪些是关键设备或质控点设备？车间哪位领导主管设备管理，有无专业维修人员，设备的大修、精度检修和润滑是否按规定的时间进行，计划调整是否经过授权领导或部门批准，经过批准延期使用的设备有无相应的防范措施，设备的日常维护保养怎样实施，有无验收标准，有无定用检查的记录。

6、询问车间不合格品控制和纠正措施实施情况，要求提供有关超差让步使用的评审记录，看评审的程序和批准是否符合规定要求，合同条件下是否经过顾客同意；非合同条件下，当影响下工序作业时，是否通知了下工序以便采取相应措施。

有无重复发生的质量问题和用户质量投诉，是否进行了不合格原因调查并采取了纠正预防措施，措施是否规定了责任人和完成期限，效果是否经过验证，措施能否防止同类问题的再发生，对行之有效的措施是否纳入了有关技术或管理文件。

7、询问车间哪位领导负责教育培训工作，怎样根据需求安排培训内容，培训计划执行怎样，关键工序、特殊工序、新进厂工人、转岗工人是否都进行了相应内容的培训。

在哪些工序或场合使用了哪些统计技术，效果怎样。

生产现场审核要点生产现场审核内容主要是对办公室审核中发现的问题线索进行追溯跟踪，对需要重点审核的关键工序，特殊工序进行验证，对在办公室审核中记录的一些质量特性、工艺多数和一些重要规定进行核实，通过观察、测量等方式对车间现场质量控制的有效性作出评价，为质量改进提供信息和机会。

审核要点如下：1、根据在交谈和查阅资料过程中发现的问题线索，利用顺序跟踪或逆向追溯的方法，收集客观证据，依据问题查管理，观察在哪些管理环节失控而导致了问题的产生，从而为采取纠正措施提供依据。

2、验证车间关键工序受控情况，首先看是否按质控点的有关规定进行管理，有无质控点文件，文件是否对影响质量特性的主要因素分层展开分析并采取了相应的措施。

看作业指导书是否对质量要求、作业方法、检验手段、检验方法和频次作出规定。

观过交谈、观察了解操作者对文件规定是否熟悉，并按规定操作。

查看设备、工装点检表，看作业前是否对设备、工装进行了检查，是否定期进行精度检修，发现的问题是否及时解决。

查看所用的检测器具能否满足工艺要求，是否定期校准，是否超期使用．是否对质量数据进行记录，质量记录的填写是否作到了真实、完整、准确、清晰，并采用了适宜的统计技术以及统计技术的运用是否正确。

3、验证特殊工序受控情况，机械行业的特殊工序主要指铸造、锻造、热处理、油漆、焊接等工序．首先要看设备能否满足工艺要求，是否定期进行修理和维护，有无验收确认的记录。

然后要验证是否对规定的工艺参数进行了监控，铸造工序要监控砂型硬度、浇铸温度、浇铸时间、浇铸进度；锻造工序要监控始锻和终锻温度：热处理要监控电压、电流，升温时间、升温速度、保温时间、出炉温度以及工作介质的化学成分；油漆工序要监控压缩空气压力、油漆粘度、烘干时间和烘干湿度等；焊接工序要监控电压、电流及焊材受控情况。

特殊工序不仅要监控工艺参数，而且还要验证监控这些参数的检测试验设备是否处于受控状态，有无鉴别过程结果的技艺规定准则，以及从事特殊工序作业人员的岗位培训和资格认可情况。

4、除对关键工序和特殊工序受控情况进行验证外，还应关注现场其它方面情况，例如了解其它工序操作者持证上岗情况，对工艺文件熟悉情况，观察是否按工艺操作。

在多品种大批量生产车间，应观察对外观、规格相似而用途不同的产品是否进行了区别际识：在装配车间对有配组、配对装配的零件是否有相应的标识以防止错用、混用，对来自不同分承包方的同种产品和让步使用产品是否有可追溯性标识。

观察是否按规定进行自检、首检、巡检．看最终检验文件是否为有效版本，看是否规定了检验项目、验收标准、检验手段和检验方法、检验记录、检验规规程和产品出厂技术条件的内容是否一致。

对不合格品看是否进行了隔离、标识和按规定权限进行评审。

对返工返修产品是否进行重新检验并做相应记录。

要验证检验记录的真实性、完整性以及是否有授权检验人员签名和检验日期，要验证检验人员持证上岗情况，注册资格证书注明的工种与实际工作的一致性。

要观察作业环境的温度、湿度、粉尘、照明、通风等情况起否符合有关规定，观察具有精度要求的零件是否有工位器具，是否落地存放，搬运时是否野蛮装卸，能否防止磕碰划伤，在车间半成品库贮存的产品，看贮存条件是否符合规定要求，能否防止混料、锈蚀、损坏和丢失等情况的发生。

生产车间的体系审核对于整个体系认证有着特殊的作用，认真学习质量体系审核要点对于提高体系的运做水平有着积极的意义，车间质量体系管理是质量管理体系中至关重要的一环，也是生产部门质量体系管理的重点。

为了提高我司车间的现场质量体系管理水平，我整理了以上文案供车间管理员学习使用。

上述文案主要包括了车间质量管理体系认证的要点和管理要点，也是认证机构的审核步骤，希望公司车间管理员及生产部全体职员认真组织学习。

如何建立精益生产的车间班组？车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。

班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长在生产管理中的责任简单的说，有以下几个方面：一、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。

一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。