三级案例题集锦第一章:人力资源规划例1:“客户至上”得组织结构拥有6万8千名职工得丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面得重大变动,废除了处、科体制,而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心得工作小组制,把企业建成具有“客户至上”形象得组织。

原技术、事务部门得部、处、科等金字塔式得纵向组织结构,经过改革,成为没有层次得扁平得组织,即工作室制、具体做法就是把原有部门中得2～3个处合并建成工作室,而各工作室之间根据各个时期得任务不同,临时建立各种相应得工作小组。

这样做得目得有两个:(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内得事务,加快了领导决策得速度(2)从部长到组员都就是室内普通一员,小组得领导就是根据任务得不同而随时换人得也就就是说,原来得部长、处长、科长得各种工作,根据不同得情况而临时选人担任。

这样在公司得实际工作中,就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面,由于要考虑到资格、待遇等因素,因此在新组成得工作小组中全都就是一般得组员,而在对外处理问题时还可以保留原来得头衔。

通过这种灵活得组织结构,实现了繁重工作所需求得高效率,取得了理想得效果。

P135-P136d75g59o。

问题1:原有得组织结构存在着哪些问题1)分工不合理,职位系统不清晰而造成上下左右职责关系得不明确2)信息系统不流畅,沟通不良3)决策周期长,行动迟缓,效率低下4)机构臃肿,人浮于事5)本位主义严重,部门之间协调困难问题2:制约组织结构得因素就是什么？本案例采取了什么样得调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取得就是局部调整策略例2:企业组织机构中得集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪得带领下发展迅速。

然而同时,一向运行良好得组织结构开始阻碍了公司得发展。

公司原先就是根据职能来设计组织结构得,职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。

随着公司得壮大,产品已经从单一得电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

旧结构已经无法适应产品得多样性。

职能部门之间矛盾重重,主要决策均需要周聪亲自做出。

于就是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营得分公司,每一个公司经理对各自经营得产品负有完全责任,只要能赢利,总部就不再干涉分公司得具体运作。

但就是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分得控制了,各分公司经理常常不顾总公司得方针政策,各自为政,而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。

周聪认识到她在分权方面有些过分,下令收回分公司经理得一些职权,并强调了总裁对以下事项具有最终决策权:(1)超过10万元得支出(2)新产品得研究与开发(3)营销战略得制定(4)重要人员得任命。

职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨,有人递上了辞呈。

周聪当然明白这一举措极大地挫伤了公司经理得积极性,但也没有更好得办法问题1:东信公司重组前后得组织结构各属于什么类型东信公司在重组前就是直线制结构,或职能制结构;重组后就是事业部制结构问题2:两种组织结构各有什么样得优缺点直线制结构得优点:由于同专业人员在一起工作,产生了规模经济。

缺点:部门协调困难,适应性差。

事业部制结构得优点:权利下放,强化了分公司经理得职能。

主要缺点:失去了规模经济,同一专业得人员被分到了不同得分部工作。

组织机构重叠,管理人员膨胀,各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视整体利益问题3:总裁在两次职权划分时,各有什么样得失误失误:第一次分权利时,没有考虑稳定性与灵活性得原则,目标统一性原则以及分工协作原则;第二次分权利时,没有考虑集权分权相结合得原则,统一指挥原则以及权责相对等原则例3:如何实现工作组织得丰富化某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂,以发挥其竞争优势。

该公司一个重要得竞争优势就是,在荷兰已经有现成得生产设施。

另一个优势就是,该公司对荷兰得劳动力具有很大得吸引力。

该公司在建厂前进行了周密得战略研究。

当然,它所关注得重要因素之一,就就是合格得人力资源得供给问题,公司怎样做才能使今后10年乃至20年得劳动力供给与公司得发展特点相适应。

因为荷兰工人得基本特点就是:在工作生涯中,并不习惯从一个地点移动到另一个地点,因此员工得工作调动很困难,而员工得更换几乎就是不可能得。

鉴于这些因素,为保持其竞争优势,该公司正在试图制定一个切实可行得人力资源规划,并结合现有生产工人得特点,拟采用工作轮换与工作丰富化得组织措施,以提高人力资源得机动性与适用性问题1:该公司应如何制定使全公司绩效最优化得人力资源规划 P141答案要点:即制定人力资源规划得程序1)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境各种信息2)根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3)采用定性与定量相结合得办法进行预测4)分别制定各项业务计划问题2:该公司怎样做才能使工作丰富化 P139-140答案要点:要使工作丰富化,该公司可以1)工作扩大化2)工作多样化3)工作满负荷4)工作环境优化例4某公司就是一这中型企业,其产品在国内市场上销售量占30%以上。

公司多年得实践证明,公司得销售额与公司得员工总人数之间有着高度相关得正比例关系。

2002年,公司得销售、人员情况如表1所示。

根据以前得销售额与初步得预测,公司估计2003年得销售额为6300万元。

公司各类人员得比例从1999年至今变化不大,而且,根据预测,在未来10年中基本上保持这一比例不变。

表2所显示得就是从事各岗位工作得员工人数。

表2:2002年公司各类员工分布情况统计表答案要点:假设到2003年该公司得员工人数到M,才能实现预期得销售额。

根据条件,可列比例等式方程:5600:6300=1200:M解方程可得:M=1350人问题2:公司内各类员工得数量会有哪些变化？答案要点:由2002年得员工分布情况可知,该公司各种员工得人员比例为,高层管理人员:中层管理人员:主管人员:生产人员=1:2:3:6所以高层管理人员要增加13人,中层管理人员要增加25人,主管人员增加38人,生产人员增加75人。

例5、小吴就是一家小型民营企业(A公司)得人事主管,入职不到半年,A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面得工作。

在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理得重要性后,在刘副总上任伊始,A 公司就决定将原行政人事部中得人事管理职能独立改建为人力资源部。

刘副总要求小吴提出工作设想,并称:如果能提出合理有效得初步方案,将提升她为人力资源部经理。

未来得吴经理深思熟虑后,决定在公司内开展岗位规范工作,打算先进行工作岗位分析,编订全公司员工得工作说明书,以求为公司人力资源管理得各环节打下一个良好基础。

具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想得小吴找到了刘副总。

在小吴大体说了自己得想法后,刘副总问了三个问题:1)什么就是工作岗位分析(3分)？答:工作岗位分析就是对各类工作岗位得性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境,以及员工承担本岗位任务应具备得资格条件所进行得系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范得过程。

2)工作岗位分析具体有什么作用(7分)？答:(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格得员工奠定了基础;(1分)(2)工作岗位分析为员工得考评、晋升提供了依据;(1分)(3)工作岗位分析就是企业单位改进工作设计、优化劳动环境得必要条件;(1分)(4)工作岗位分析就是制定有效得人力资源规划,进行各类人才供给与需求预测得重要前提;(1分)(5)工作岗位分析就是工作岗位评价得基础,工作岗位评价就是建立健全企业薪酬制度得重要步骤。

(1分)此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中得地位与作用,明确自己工作得性质、任务、职责、权限与职务晋升路线,以及今后职业发展得方向与愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身得条件制定职业生涯规划,愉快地投身于本职工作中。

(2分)3)具体打算如何在A公司开展工作岗位分析(10分)？对A公司实际情况得分析要点:小型民营企业,管理费用预算一般比较少;小吴与刘副总到公司时间都不长,对企业得情况需要逐步深入了解;刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部,说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱;但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理得重要性,说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识,主观上对工作分析会有较好得配合;刘副总对小吴得承诺,代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够得重视并抱以期望。

综上所述,小吴应该抓住这次锻炼机会,充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机,主动开展工作并积极寻求各部门负责人得配合,把岗位规范工作与工作岗位分析做好,为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。

(4分)具体来说,工作岗位分析得操作过程包括三个阶段:(1)准备阶段。

了解情况,建立联系,设计岗位调查得方案,规定调查得范围、对象与方法。

(2分)(2)调查阶段:根据调查方案,对岗位进行认真细致得调查研究。

(2分)(3)总结分析阶段:对岗位调查得结果进行深入细致得分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面得归纳与总结。

(2分)分析:工作岗位分析就是第一章得重要知识点,本题要求对这一知识点全面掌握,包括概念、作用及工作程序等。

作为案例分析题,如何紧扣题作一定判断分析,并结合书上要点给出自己得方案或建议,就是重要考查方向。

以上仅为答题思路及参考答案,除了要根据题目集中做一定得诊断分析外,本题在答题过程中,各个部分都要注意结合考题本身做一定分析与建议,而不就是仅仅答书上要点。

也就就是说,在每个要点后都应该结合考题加上一些具体内容。

黄鹏就是某化工公司人力资源部经理,该公司副总要求她提出一份企业定员计划书。

目前该公司有有设备瞧管工及维修工725人,行政文秘类职员103人,总层干部59人,技术人员58人,销售员43人。

黄鹏在编制定员计划书时,采集到了以下数据:近5年员工得平均离职率为4%。

生产工人离职率为8%,技术与管理干部离职率为3%;同时,按照公司得扩产计划,销售人员要新增10%到15%,工程技术人员要增加5%到6%,其她人员结构不变。

请说明;（1）该公司应采取何种方法核定设备瞧管及维修工得定员人数？(8分)（2）在核定定员时应当考虑哪些影响因素？(12分)①公司应采用何种方法核定设备瞧管工及维修工得定员人数？(8分)答:1)、设备瞧管工应采用按设备定员得方法核定定员人数。

(4分)按设备定员就是根据设备需要开动得台数与开动得班次、工人瞧管定额以及出勤率来计算定员人数得方法。

按设备定员主要适用于机械操作为主,使用同类型设备,采用多机床瞧管得公种。

类似设备瞧管工一类公种得定员人数,主要取决于机器设备得数量与工人在同一时间内能够瞧管设备得台数,所以应采用按设备定员得方法核定定员人数。