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2014-4-8
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2.1如何描述流程目的
充分考虑流程的客户需要我们提供什么？为此需要思考我们的客户是谁？
流程目的思 考方式
充分考虑流程的下一个环节需要提供的需求？对于难以辨别客户的，需 要思考流程最终的产出是向哪个环节提供的，而哪个环节对我们有什 么要求？
节点
供应商名单 采购需求
多选一的 时候用或
1 2 3 4
拟定采购合 同 合同 需求审查 法律条款审 查 付款条件审 查
否
是否通过
是
签订采购合 同 签章后的合同
5
下达采购订 单 采购订单
6
物资配送
用于链接数据和活 动的关系 箭头指向活动，表 示输入 箭头背向活动，表 示输出
7 入库验收 8 编制 （编制人） 审核
流程名称 责任部门 流程目的 适用范围 部门
采购部 A
开始
采购合同管理 采购部
流程编号 层级 3级 版本号
BC-SM-02-01 V1.0
确保及时准确的采购，并为及时为付款提供依据 适用于公司所有采购合同的签订、执行和付款管理
需求部门 B 法律部 C 财务部 D 供应商 E
整个流程图的 内容框架 当活动为 接入下一 关键控制 个流程 点时使用 必须同时 具备 用于表示输入 并须同时 输出物等信息 做 包括电子版、 纸质的表单、 数据等 用于链接流程 各项活动
验收单 财务付款
采购订单 验收单 入库单
ห้องสมุดไป่ตู้结束
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流程描述规范——关键点说明
关键节点说明
关键点：指影响流程价值和运行的“瓶颈”环节 工作要求（时间、质量、成本） 1.确保合同条款中需求与自身需求完全一致 2.在规定的时间内完成需求审查
通过分析并识别现有业务流程、 业务活动之间的关系，活动需要 接受那些信息，产生哪些信息（ 表单），数据传送到线路，活动 设计那些岗位，遵守一定流程描 述规则，按照流程分类的方法绘 制建立现状流程图。
流程管理体系架构---优化流程
• 一个企业中往往存在着数十个甚至更
计划 IT
部门
多数目的业务流程。首先要开展流程 管理的是那些对企业战略具有重要影 响的流程，也就是企业的关键和核心 流程。企业可以根据自己的特点和确 定流程管理的候选流程，包括选择是 同时进行还是逐个进行、顺序如何等 等。
2. 完整性原则 3. 具体性原则
流程步骤的绘制要符合企业管理现状， 现在怎么做就怎么绘制出来，不加入 任何个人的想法。
打破了经营管理的“部门”的概念， 强调业务过程本身的完整性，充分体 现该项业务如何发生、处理、记录和 报告的自始至终这样一个过程。
每个流程步骤应尽量具体，两个不同 工作内容的应该拆分成两个工作步骤， 不要合并。
通过实施一系列管理措施以后，能够为企业带来什么？主要针对管理类 流程
流程目的描 述举例
及时准确的提供信息，为……业务提供参考依据 管理……业务/事情，从而提升……整体水平 加强……业务的管理，以降低……风险 及时提供……产品/服务/数据
辨别是否正确的描述目的的关键是要打破砂锅问到底—— 为什么要做这项工作？管理这些业务有什么价值和意义？ 这项工作是为谁服务，为哪些环节提供产品？
◆不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
◆反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些
处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
◆
过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。
◆缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。 ◆重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任
在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一 般来说可从下面各方面进行考虑。 ◆表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许 多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。 减少不少环节。 ◆程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限， 因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。 通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合 一些工作内容，提高流程结构性效率。 ◆沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 ◆物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中 为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。 有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流
• E（Eliminate）: 清除 • 主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不
得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。 因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为 何要存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “ 它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？ ”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节， 是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除 或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题 。
•流程描述为什么？将我们的经验总结出来、传递下去、共享开来。 •流程描述做什么？流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范
可积累（改进）
规范化
可执行
书面流程
流程描述
部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门
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流程管理体系架构
流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。 识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才 有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优 化。
流程管理体系架构---E化流程
企业IT规划项目
依据导入的功能范围和组织范围反复进行
战略目标 关健成功 要素分析
现状流程 建模诊断 与IT现状评估
目标流程设计
流程切换
软件 选型 方案
系统 实施 规划
详细设计
系统上线
系统运行维护
项目管理与质量保障 变革管理
知识转移
流程图绘制的总体原则
1. 一致性原则
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2.2确定流程适用范围 •明确流程的起点和终点 •明确流程适合哪些类型的业务
输 入 部门1 部门2 部门3 部门4 输 出 采 购 流程的起点和终点 设备采购 劳保用品 材料采购 生产原材料 办公用品 生产设备 试验设备 办公设备
流程适用的业务类型，首先需要对业务进行分类 业务分类后再判断这个流程适合于哪些业务类型。 如招标采购可能适用于生产原材料、生产设备、试验设备的采购 如某个绩效管理流程可能适用于公司领导、中层员工的绩效管理
何一点上输入，为整个价值链共享。
◆活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不
同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。
◆
跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的 整体观，进行职责的重新定义。
S（Simplify）: 简化
报表
流程管理
• 在实践中发现，找到关键流程以后，
岗位
绩效
制度
需要进行流程方案的7方落实。这七方 是“计划、部门、岗位、制度、绩效 、报表、IT”，也就是说，流程的运作 或者优化方案，需要在这七个方面站 得住脚，需要与这七个方面有机结合 。
流程管理体系架构---优化流程
流程优化
清 除 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工 多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调 简 化 表格 程序 沟通 物流 整 活动 团队 顾客(流程上游方) 合 自 动 化 脏活 累活 乏味的活 数据分析 数据传输
供应商名单 采购需求 1 拟定采购合 同 合同 2 需求审查 法律条款审 查 付款条件审 查
3
否
是否通过
是
4
签订采购合 同 签章后的合同
5
下达采购订 单 采购订单
6
物资配送
7
入库验收 验收单 采购订单 验收单 入库单
8
财务付款
结束
责任部门：即流程的主要职责 有谁负责推动和完成，一般在 流程图甬道图的最左边 目的：我们为什么要做这件事 情，这件事情能够带来什么价 值？ 范围：这个流程的起点和终点 是什么，适用于哪些业务类型？ 角色：流程中涉及到哪些部门？ 这些部门的工作内容是什么？ 逻辑关系：每个流程活动之间 的逻辑关系；流程和流程之间 的关系 输入输出物：流程中涉及到哪 些信息的传递 流程的客户：即流程最终产出 是给谁的，通常情况下客户都 放在甬道图的最右边
I（Integrate）: 整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 ◆活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以 减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的 “单点接触”。 ◆团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样 使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人 之间的沟通。 ◆顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合 客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。 ◆供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚 手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。