业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。

但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。

·成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。

·成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。

尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。

·成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。

他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。

他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。

小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。

要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。

小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。

综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任?【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。

在其各过程的控制中都存在着问题。

1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。

编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。

应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员A和C应有资源日历；针对成员B应有培训计划；2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。

项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。

在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员A的使用问题进行有效的沟通。

如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。

3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。

团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。

建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。

项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。

4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。

事先无预防，事中无监控，事后无评估。

从而造成进度延迟、质量低下。

建议通过以下方式改善局面：1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。

这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。

团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划；2）在项目执行过程中：多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。

项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。

过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。

问题日志记录。

书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。

应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。

3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。

如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

如何管理强势的关键性技术人员？【案例正文】在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。

在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。

在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。

同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？【相关分析】从案例中可以看到，项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。

进度控制是项目经理的本职工作，除非超出你的能力范围，这个沟通工作当然还得你本人来做。

从做人的角度来说，既然是关键资源当然希望得到足够的尊重，所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。

首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候，这个很明显是关键资源说了算，如果你有一些跟进度有关的制约因素的话，我觉得坦诚相告的话最好，让他帮助想办法解决。

如果你觉得他说的水分太大，怎么办呢？就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解，细分到你能理解为止，这样你就可以核实进度基准的可靠性了。

如果细分的结果你还是无法确认，我想你需要考虑一些风险措施了。

进度基准既然是他认可的，那么对进度进行控制时我想你就不必太为难，当然你不必抱怨说，当初你说一个月搞定，怎么现在还没弄出来。

出现这种情况，也应该向他请教出问题的原因，技术上不能解决的问题，有时是可以通过非技术方法解决的。

外行管理内行，一个是要尊重内行，另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行，是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。

一个IT经理的无奈【案例正文】某家电公司的IT经理，为了帮助公司管理几十万台产品，提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。

系统开始试运行后，遇到了不少问题。

为了解决这些问题，IT经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。

但向总裁(即之前的常务副总)申请时，总裁不同意，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”。

IT经理于是直接和董事长谈。

董事长理解了IT经理的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定。

后来在一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行。

在IT经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后，IT经理分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》，其中不再提条形码，改叫成品物流系统，也增加了发货计划管理的内容。

但是方案交上去以后，迟迟没有结果。

您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些?这位IT经理后来采取的措施是否妥当?您觉得他还可以采取哪些更好的措施?【相关分析】我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析，找到关键问题因素，然后再谋求解决方法。

1、信息化是为管理服务的作为信息化的负责人，应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务，为管理服务”的原则。

2、换位思考，找到关键问题信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。

我们是一个管理服务机构，那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。

只有与他们有共同的思维的时候，我们才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业的服务。

也只有有了换位思考，我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么，他的问题本质是什么，这样我们才能提出合理的解决方案。

同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。

常务副总更关心的是公司的日常运营工作，如何保证公司顺利地、正常地运作；但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标，如何提高销售额，如何降低成本，如何改革公司的治理结构等等；董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。

在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么，目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。

3、增强沟通和协调技巧沟通的技巧是很关键的，特别是与公司最高层经营管理者沟通。

他们都非常忙，我们需要快速分析老总的管理风格特点（指导型，支持型，还是授权型？），找到与他们沟通的方式。

与公司总经理的沟通绝对要避免越级。

如果你越过他直接与董事长沟通，自然会让对方觉得你不尊重他。

你想想董事长都害怕给他这种感觉，更何况你呢？4、成立项目组，业务管理人员和IT人员共同参与在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组，而且必须是业务管理人员和IT人员共同参与，这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。