A、按公司的规章制度办事 B、向领导请示 C、找到那名员工，告诉他这次 就算了，如果下次再出现失误则 决不放过
10、你是公司一位部门副主管，而你 主管的能力并不比你强，只是资历比 你更老而已。有一次，公司要你们部 门策划一个活动，主管交给你一个策 划方案，你看了以后认为这个策划方 案远远比不上你的策划方案好。这 时 ，你会采用哪个策划方案呢？
案例二
后来，班长多次给小王打电话，小王就是不 接。第二天，小王果然没有来上班。 班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很 大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会 像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里， 不把班组长当回事。真是左右为难，但最后班 组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离 职。
案例二
一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成 员小王的电话。 班组长：“小王，你有什么重要的事情吗？” 小王：“班长，我男朋友病了，我想去看望 他，明天请假一天。” 班组长：“不行，你不知道这几天生产线上 人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准 你。” 小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上 班的。” · #￥……—*……
管理执行力情景测试
（管理人员部分）
规则
总共10题，每题都是单项选择题， 答对得10分，答错0分最高100分。 第一步个人答题 第二步集体讨论 第三步根据标准答案打分 第四步总结
1、有一天另一个部门的一位员 工找到你，向你诉说他们部门的 种种问题。他说，他多次向他们 主管提出建议，但他们主管不接 受，而他又接触不到更高一层的 领导。他希望你帮帮他。这时你 会怎么做？
管理者的高效执行力
主讲：徐浩
导言
如果让一个日本员工每次把盘子洗六遍， 日本人会不折不扣地执行，每次都会洗 六遍。而让中国员工去做则会…… 公共汽车站里，车没来，随意闲聊但车 一来整齐排队上车的是美国人；车没来， 就整齐排队，但车一来仍然整齐排队上 车的是日本人；车没来，随地吐痰、乱 扔烟头，车一来就蜂拥而上的是……
课程重点
第一部分 打造管理者的执行力基础 第二部分 提升管理者的执行力素质 第三部分 执行力提升实战训练
第一部分 打造执行力基础
执行力的概念 对个人——自动自发的完成目标任务 对主管——领悟领导的意图，有效落 实企业的战略目标 对领导——建立企业愿境，把每个人 放到最合适的位置，让每个人明确自 己的目标并知道如何达成
3、你们公司决定举办一个同事 联谊活动，但偏偏凑巧的是，那 天刚好是你妻子的生日，你认为 下面那种做法最不可取？
A、请假回家陪妻子过生日 B、劝妻子换个时间庆祝生日， 去参加联谊会 C、说服妻子一起去参加活动
4、你的两位同事正在竞争副 主管的职位。这时，那位在竞 争中暂时处于下风的同事来找 你，让你支持他。这时，你会 怎么做？
A、为了公司的整体利益，向上 司反映那个部门的问题 B、私底下找那个主管，把那个 员工的建议告诉他 C、向那个员工委婉的表示，这 不是你的权责范围
2、你正在和另一位主管竞争更 高的位置，就在这时，那位主管 在工作中出现了一个失误。这时 领导来询问你这件事的时候，你 会怎么办？
ห้องสมุดไป่ตู้
A、说出你知道的情况 B、表示不知情 C、建议领导问其他人
案例一
“不管什么事情，只要交给小安我就放心 了。”小安进公司三年，这是领导经常挂在嘴 边的一句话，开始小安很高兴，但时间一天天 过去，交给他的工作越来越多。 小安就是加班加点也干不完，可周围的同事 却闲得多，薪水却并不比他少。而小安干得越 多犯错的机会也就越多。 小安总觉得领导很信任他，所以他从来不对 领导“抱怨”，而领导如果继续给小安增加任 务，小安应该怎么办？
案例四
李立，男，43岁，是一个老实巴交 的人，平时很少说话，干工作总是踏踏 实实，是工作上的全能手。最近，公司 周围有开了几家新公司，他突然向你递 了一份辞职报告，据说，有公司在挖他， 这时你会……
管理的概念 管理就是通过他人实现目标的 过程。
执行力团队主管的自身定位
学习者 模范者 建设者 培训者
执行力主管的基本要求
良好的职业道德 丰富的知识和经验 系统的思维能力 娴熟的管理决策能力 沟通能力 创新能力 身体健康 良好的心理素质
执行力主管的特殊要求
丰富的资源 激励的能力 扫除障碍的能力 权衡与决断的能力 战胜压力与恐惧的能力
第二部分 提升执行力素质
第一项修炼 时间管理
生命的投资报酬率
睡眠 例行事务 用餐 交通 工作 处理杂务 可运用时间 合计 25年 3年 6.3年 6.3年 18.5年 3年 12.9年 75年
时间的重要性
时间是最为稀少的资源， 除非时间被妥善管理，否则任 何其他资源皆无法妥善管理。 ——彼得.杜拉克
工作中的“三胡”现象
一胡——胡弄：

有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；
二胡——胡干：

没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；
三胡——胡说：

未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。
8、某天，公司需要你们部门下班 后留下来加班，但是你已经和一 位好久没见面的老朋友约好聚一 下。这时你会怎么做？
A、赶紧将分内的工作做好，然 后赴约 B、和朋友另约时间 C、将工作布置给下属，然后赴 约
9、你下面的两名员工在工作中 出现了失误，按照公司的规章制 度，他们应该给予处罚。但是， 其中一名员工是领导的亲戚，领 导平时挺照顾他的。这时你会怎 么做？
执行“三化”
流程化（从头到尾流程化） 明晰化（工作内容明晰化) 操作化（明晰内容操作化）
低效率的企业员工都在干什么
5％的人看不出来是在工作。 25％的人正在等待着什么。 30％的人可能正在为增加库存而简
单工作。 25％的人正在按照低效的标准或方 法工作。
执行力48字真经
结果提前，自我退后
7、有一次你发现你的下属在电 脑上制作了一个用锤子砸你脑袋 的小游戏，并且把这个游戏发给 其他的同事。这时，你会怎么做？
A、装做不知道，让员工有一个 发泄压力的途径 B、找到那位下属，向他了解为 什么这么做的原因，找出解决矛 盾的办法 C、装做不知道，然后借故颁布 一个规定，禁止在公司电脑上玩 游戏
西点法则
决不推卸责任 荣誉就是生命 永不放弃 战胜恐惧 永争第一 把服从训练成习惯，没有任何借口 终身拼搏 没有最好
执行力团队模型
野狼团队 斑狗团队 野牛团队 大雁团队 蜜蜂团队 蚂蚁团队 ——兵熊熊一个，将熊熊一窝！ ——打造执行力团队的核心目标是 首先打造狮子一般的团队主管！
案例二
孙蒙蒙，男，20岁，刚刚进公司的 新员工，工作热情很高，总是主动要求 做事，可是，他做事情总是比较马虎， 就在刚才，他在操作粉碎机的时候，将 一把扳手掉进进料口，将粉碎机的刀片 全部打坏，顿时，他就吓傻了，这时你 会……
案例三
张洁，女，33岁，一周以前领导刚 刚从其他班组调到你的手下，据说是其 他班组谁都不要的人，做事情经常出错。 但是由于她是领导女儿的同学，所以领 导并没有开除她，可昨天你班组的两名 同事突然吵架，事后知道是她背后挑起 的事端，今天刚刚上班，为了一点小事， 她居然打了同事一耳光，这时你会……
执行力全真案例分析
（管理人员部分）
要求
分析问题原因（独立思考） 找出解决对策（集体讨论） 心得分享
案例一
王俊，男，38岁，你手下的一名维修 设备的高手，有他的存在，设备很少出现 问题，就算出了问题也马上得到解决。问 题是他一直都不把你这个主管放在眼里， 总认为他的能力不比你差。最近，公司进 了一批新设备，领导要求设备维护人员这 段时间每天要加班，当你通知他的时候， 他马上顶了回来，说他不愿意加班，这时 你会怎么办……
A、表态支持来找你的同事 B、支持在竞争中处于上风的同事 C、保持中立
5、有一天，你叫你的一位下属写份报 告，由于时间紧迫，报告写完后你没 有看就叫那位下属把报告直接交给了 你的上司。而你的上司看完报告后， 怒气冲冲地冲入你的办公室，无视你 的存在，把这份报告扔到那位下属面 前，指着他说：“你写的是什么报告？ 你还想不想干了？”这时你会怎么做？
执行力差的5大原因
不知道干什么 不知道怎么干 干起来不顺畅 不知道干好了有什么好处 不知道干不好有什么不好
执行力模型
领导是车头 愿境是目的地，现状是起点 制度是铁轨 人才是车轮 工作能力是车厢 执行力是蒸汽
西点军校式的团队执行力
西点法则 执行力团队模型的建立 执行力主管的观念与条件
A、采用自己的策划方案 B、采用主管的策划方案 C、以自己的方案为主，主管的 为辅 D、以主管的方案为主，自己的 为辅
执行力仿真角色扮演
（管理人员部分）
准备：选演员
角色一：男性，扮演“领导” 角色二：女性，扮演“未婚情绪女” 角色三：男性，扮演“倔强男” 要求： 1、按照案例背景扮演角色 2、尽量根据情景合理“刁难” 对方，并观察对方的反应， 3、回馈自己真实的感受
西点军校
美国西点军校（West Point）全称“美国陆军军 官学校”，是美国军队培养陆军初级军官的学校。 在西点军校两百多年的辉煌历程中，培养了众多 的美国军事人才，其中有3700人成为将军，还有更 多的人成为了美国的政治家、企业家、教育家和科 学家。 是什么使西点取得如此骄人的成绩？是什么使西 点毕业生成为成功者的代名词？《哈佛商业评论》 曾指出：“西点军校对学生的要求：准时、守纪、 严格、正直、刚毅，在一些工商管理学专家看来， 正是21世纪企业管理所必备的。”
锁定目标，专注重复
认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二
速度第一，完美第二
胜利第一，理由第二
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管理的“软功”
意志力 应变力 影响力 洞察力 领导力 决策力 亲和力