整合营销经典成功案例分析
农资行业试水社会化营销
首先，“每天农资”能够在十天内取得如此成绩，与前期的粉丝积累有很大的关系，也就是“每天农资”自媒体属性的粉丝群，这
其中内容起了关键作用。

其次，“每天农资”作为行业的原创自媒体大号，覆盖精准人群
4万多人，其中，以70、80、90新生代农资人为主，这些人对互联
网应用熟练，容易接受新的观点，成为了此次营销当中的主力军，
即人。

移动互联网的发展，惠及了农资农民这个群体，使得这个群体通过互联网可以获得更多的信息，同时也为农资社会化营销提供了支
持和土壤，使得社会化营销传播成为了可能性。

另外，农资行业到了一个集体迷茫和升级的时候，高成本，低效率的传统销售方法已然失效。

这也是为什么每天农资社会化营销可
以取得成功的关键因素之一，抛开了业务员、代理商等所有中间环节，直接做到零售商，从而降低了产品的流通成本。

没有经过任何推广和宣传，做到现在的行业大号，靠的就是内容为王。

其次，每天农资和老猫两个标签是相关联的，老猫已然成为
了每天农资的一个符号，即自媒体的“自”，让别人感觉到每天农
资以一个拟人的形态存在着，大家不会把每天农资当成一个冰冷的
账号或者媒体，而是当成老猫这个人，时不时的也能在各个行业群
里见到老猫活跃的身影，就给大家一种，每天农资就在身边的感觉，可靠，值得信赖。

这也是为什么每天农资以自媒体的属性做社会化营销尝试能够取得成功的原因。

正如有粉丝发帖子说的那样：大企业到时候出事了
还会踢皮球，找不到人，但是老猫不会，只要出了事你就能直接找
到他，你做的是刷脸的事，你不可能坑我，这体现了社会化营销的
扁平化。

每天农资极大的调动了粉丝的积极性。

以联合农资零售团购为卖点，很好地拉拢到了粉丝群众的零售商群体，进行小范围的参与。

从产品规格到纯度以及价格等等，都让前期的粉丝群参与了进来，从而增加了粉丝的参与感。

甚至，产品的包装，都是粉丝自己找的
设计师设计出来的。

话题以“互联网作为一个流通的工具就是降低流通成本”为理由，很好的代入了“零利润销售”这个概念，以低于市场百分之五十的
价格去操作这个产品，本身就具有很大的话题性。

活动当笼络了前期的铁杆粉丝以后，就开始了对“我们卖磷酸二氢钾看法”的话题活动，通过铁杆粉丝带动行业相关认识积极参与
进来。

为这次的社会化营销制造了外围人气。

猜价格这次社会化尝试，除了粉丝基数外，另一个成功的关键因素就是价格，互联网营销，常规产品，性价比永远是一把利器。

美中不足的是，这次活动范围较小，主要是在自己铁杆粉丝当中进行的，没有向外扩散。

预售通过预售，给磷酸二氢钾销售价格低，不是恶意杀价，而是订单生产降低成本提供了更加充足的理由。

运费运费根本就不是一个问题，但是当时有人提出运费成本太高，就又引发了大家对产品运费的猜测和抱怨，但是每天农资积极应对，很好的把这次的抱怨和猜疑，转变成了粉丝的忠诚度，运费最后还
是那个运费，但是每天农资工作人员的认真态度却得到了大家的认可。

售完当产品已发送，都达到客户手中的时候。

每天农资又搞了一次“晒图，刷脸，得磷二”的活动，活动在每天农资微社区举办，
所有人员，不限制是否购买过每天农资的磷酸二氢钾，也不限于经
销商和业务员，只要晒到微社区本人和磷酸钾的合影(任意厂家的磷
酸二氢钾)，都可以通过点赞获得相应的磷酸二氢钾产品，这次活动
的主要目的，在于创造一个新的产品名称“磷二”。

用磷二替代掉
大家对磷酸二氢钾的称呼。

可以说，这是一次成功的尝试，以制造
概念而确定自己在这个行业当中的地位。

每天农资卖磷酸二氢钾，引起了行业某种程度的关注，同时也给当前行业的迷茫带来了一个思路。

农资行业目前机构臃肿，从业人
数居高不下，运营成本居高不下，这一切都逼迫着农资行业进步到
一个更加高效和低成本的时代，农资社会化营销的模式，无疑，节
省了诸多的中间环节，值得大家的关注和思考。

一次糟糕的传统企业线上转型体验
问题之一，报酬不平衡。

老板给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价，但这已经远远高于他原来团队的薪水。

而敏
感的这块，在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。

当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高，甚至连扫地阿
姨(老板关系户)都想来凑个热闹往这个团队里塞个小孩的情况下，
小A体验了一把被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。

问题之二，沟通问题。

新组建的团队成员平均年龄不超过30岁，而其他部门的人极少有低于30岁的，来源及身份较复杂，有不少是
裙带关系。

而电子商务部门虽说是独立组建，其实得跟全公司上上
下下甚至还有在外地的部门打交道，从供货到财务到采购到销售到
渠道，林林总总。

3个月后，15个人的团队就走了3个人，年纪最
轻的那3个人。

人家说“干的真不是啥玩意儿”。

平时，老板接到任何线上促销方案都不想看，只问“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。

然后拿线上和线下进行最简单粗线条的
数据对比。

有时比下来，觉得还挺合算，虽然人员成本高了点，但
杂七杂八的事好像比线下少很多，支出和人员流动性也不算大，没
那么麻烦。

这时他会高兴点，一些必不可少的网络推广预算才会批
一批。

有时他比下来又觉得不合算，就啥都不批，小A团队要做啥
事他都不高兴，整个团队笼罩在高压气氛之下，如此反复，又走了
2人。

而此时线下与线上的价格差异问题，导致某部门去老板那里
闹了闹，虽然小A反复说影响不大，他们做的是线下的区域流量，
但是线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价，月销售量大幅下降。

这时，整个部门都深感无力了。

无奈之下，小A找老板进行了一次深谈，他初步同意了新交的线上营销方案。

但这时小A又犯了一个错误，老板同意不代表就万事OK了，他忽略了最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。

这家企业并非扁平化的，再小也水深如潭。

电商部门的组建给本来
最关键最有权势的线下销售带来了竞争压力，而这块他们与公司其
他团队都磨合及互惠了十几年，新势力介入如同插针入泥，不是受
到抵挡就是被吞没。

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