中小企业如何培养核心竞争力集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]青岛XXXX学院毕业设计（论文）设计（论文）题目：论中小企业如何培养核心竞争力学号：姓名： XXXXX院别： XXXXXXXXXXX专业： X X X X X X X X X X X X X X指导教师： XXXXX青岛XXXXX学院教务处制20XX年 5 月 10 日目录前言 (3)摘要 (4)一、企业核心竞争力的特点 (5)1、为顾客创造核心价值 (5)2、具有市场领先性 (5)3、内部管理具有非常强的整合性 (5)4、产品和品牌的延展性 (5)5、优势持久性 (5)二、我国中小企业连锁企业核心竞争力的表现 (5)1、对核心竞争力的实际内涵认识不准确 (5)2、中小企业缺乏发展规划的前瞻性和战略性 (6)3、知识产权得不到保护,影响了创新和投入的积极性和主动性 (6)4、技术创新能力薄弱 (6)5、资金筹集困难 (6)6、竞争力薄弱 (6)三、培养中小企业核心竞争力的策略 (7)1.根据企业自身的发展阶段制定适宜的培养核心竞争力的长期规划。

(7)2、建立一套适合中小企业发展的管理模式，以期建立高效的管理机制，从而减少发展的不稳定因素，整合企业内部各种资源更好更快的发展。

(7)3、适应市场发展方向，在多产品恶性竞争的环境下果断实施品牌战略。

第8页4、加强信息化建设，构筑信息交流的便捷平台。

(9)5、塑造优秀的企业文化,以诚信至上作为企业的核心价值观。

(9)6、组建专业人才团队。

(10)7、通过产业集群提升企业核心竞争力。

(10)参考文献 (11)致谢 (12)前言１９９０年，美国着名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是表现在企业的核心竞争力。

按照他们给出的定义，我们可以得出这样的结论：核心竞争力是能使企业为顾客带来长久和主要利益而拥有的技能和在激烈的市场竞争中处于不败之地的持续成功的能力，而这种技能和能力能够为公司提供持久而丰厚的利润，为企业的长久发展提供源源不断的支持力量。

企业拥有核心竞争力而持续成功的原因一直是西方管理学和战略学理论的一条主线，一直处于管理学和战略学的学术前沿。

也正因为如此，西方产生了一大批知名的大型企业和跨国公司。

近几年来，我国的企业界也开展起对这一问题的学习热潮，希望能找到适合自身的培养核心竞争力的方式和方法。

这里，我们就中小连锁企业在我国市场竞争中如何培养其拥有的核心竞争力做进一步的探讨。

]摘要企业的竞争力与同一产业竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，这种领先性体现在3个方面：一是独特性，具有其他企业所不具有特点；二是不易模仿性，即“偷不去、买不来、流不掉、拆不开、带不走”…….核心竞争力是支撑一个企业长久竞争优势的一种持久的能力,它的形成不是一朝一夕所能实现的，必须结合企业的实际现状进行培育，而它的培育必须依赖于企业比较长远的发展规划。

高效的管理是企业核心能力的保证。

中小企业必须改换就的观念和思路，尽快接受前沿的管理模式和管理机制，加快现代企业制度的建立。

首先要建立一套符合全球经济一体化竞争的有效管理机制，跳出旧式家族式管理的怪圈。

中小企业发展之初采取的家族式管理模式在企业建立初期确实发挥了不可替代的积极作用，但随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，原有的管理模式慢慢遭到了社会的淘汰。

关键词：核心竞争力、核心价值、长期规划、信息化建设、产业集群、团队、品牌建设一、企业核心竞争力的特点1、为顾客创造核心价值。

企业核心竞争力的价值是通过市场检验实现的，即符合市场需求的程度越高，为顾客创造的价值越大，企业的核心竞争力的价值越大，企业的竞争也就越显着。

2、具有市场领先性。

企业的竞争力与同一产业竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，这种领先性体现在3个方面：一是独特性，具有其他企业所不具有特点；二是不易模仿性，即“偷不去、买不来、流不掉、拆不开、带不走”，；三是满足顾客需求的超前性，可以为顾客创造需求。

3、内部管理具有非常强的整合性。

企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力，企业作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。

4、产品和品牌的延展性。

核心竞争力的延展性，即具有能够为自身所复制和模仿的特点，基于单一产品或服务领域的发展良好时，把这种核心竞争力应用于多种产品或服务领域。

5、优势持久性。

企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。

企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。

本文所述核心竞争力的持久性，并不是企业和核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长。

二、我国中小企业连锁企业核心竞争力的表现1、对核心竞争力的实际内涵认识不准确。

中小企业对核心竞争力的认识存在以下误区：（1）把企业竞争优势认作企业核心竞争力。

竞争优势是企业在竞争中优于其他企业的表现，核心竞争力是企业竞争优势之“本”。

虽然企业竞争优势也可以来自于企业一般性的竞争力，然而只有核心竞争力才能产生可持续的竞争优势。

（2）把企业一般意义的资源认作核心竞争力。

核心竞争力是企业独自拥有的资源，是处于核心地位的资源，是有长远战略价值的资源。

（3）把企业某一方面的能力认作核心竞争力。

核心竞争力是企业所有能力的精髓。

具有核心竞争力的企业不必具备同类企业的所有基本能力。

而具备所有基本能力的企业不一定具备核心竞争力。

2、中小企业缺乏发展规划的前瞻性和战略性。

现代企业战略理论告诉我们,企业的经营管理理念及发展方向,很大程度上取决于企业是否具有战略性、前瞻性的发展规划,这是企业生死攸关的重大决策。

然而,我国许多中小企业中管理层的决策者对此却充而不闻,视而不见,往往仅凭借自身的直觉、感觉和陈旧过时的经验,对发展方向、管理举措及价值取向盲目地作出判断和决策,缺乏科学的定性和定量相结合的分析与研究,这样难免使企业的生存与发展失之偏颇。

独特性、递延性的核心竞争力也就无从谈起。

3、知识产权得不到保护,影响了创新和投入的积极性和主动性。

前有所述,核心技术能力是企业核心竞争力的核心。

由专利权、商标权等知识产权构成的核心技术能力,理应受到法律的保护,以免被其他企业剽窃和模仿。

但是由于目前国内在此问题上仍存在有法不依、执法不严的现象,对制止不正当的竞争行为也缺乏应有的力度,专利被剽窃、商标被冒仿等现象仍较为普遍,从而削弱了中小企业技术创新的积极性,抑制了中小企业通过培育核心竞争力以获得长久性竞争优势的主动性。

4、技术创新能力薄弱。

在我国的中小企业中，大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10%。

投入技术开发的经费约占全国研究经费的远40%,远低于发达国家70％的水平。

同时技术引进速度慢、开发率低、技术人员匮乏。

这些都严重的阻碍了发展。

5、资金筹集困难。

中小企业的资金筹措能力一般都比较差。

再加上其在金融信用方面的先天不足。

更使得中小企业融资困难。

可喜的是 2003年1月1日起开始实施的(中小企业促进法)明确规定了扶持中小企业发展的资金来源，为改变当前我国扶持中小企业发展财政资金总量过少、使用分散、来源无保证等问题奠定了基础。

从而一定程度上缓解了中小企业融资难的问题。

6、竞争力薄弱。

受市场等因素的影响大。

中小企业获取市场信息的能力弱!，在技术及管理方面也较大企业落后!。

加之在生产规模和资本积累方面的劣势，劳动生产率普遍较低!生产成本高。

其产品和技术多属于模仿性质、创新较少、在市场上缺乏竞争力。

此外中小企业还缺乏长期的战略准备，不注重培育企业长期的竞争优势。

所以，在市场经济体制逐步形成的今天。

中小企业在激烈的市场竞争中!往往处于不利地位!是竞争中的弱者。

三、培养中小企业核心竞争力的策略1.根据企业自身的发展阶段制定适宜的培养核心竞争力的长期规划。

在前面进行过论述：核心竞争力是支撑一个企业长久竞争优势的一种持久的能力,它的形成不是一朝一夕所能实现的，必须结合企业的实际现状进行培育，而它的培育必须依赖于企业比较长远的发展规划，不进行长期性的规划，单凭经营者一时的热情，此长彼短，朝令夕改，很容易在企业发展方向上走入歧途，核心竞争力的培养即无从谈起。

同时，编制培养企业核心竞争力的长期规划是企业培养核心竞争力的关键所在，中小企业在培育核心竞争力时,一方面需要稳固自身具有的优势，不断提升企业在竞争过程中的地位，积累经验和资金，另一方面必须直面不断变化的市场环境,寻求适宜的发展方式和方向，对可能发生和出现的社会事件、发展机会和外来威胁、自身优势和劣势适时做出灵敏切正确的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整自身的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法。

只有这样,才能把培育形成的核心竞争力转变为竞争优势。

2、建立一套适合中小企业发展的管理模式，以期建立高效的管理机制，从而减少发展的不稳定因素，整合企业内部各种资源更好更快的发展。

高效的管理是企业核心能力的保证。

中小企业必须改换就的观念和思路，尽快接受前沿的管理模式和管理机制，加快现代企业制度的建立。

首先要建立一套符合全球经济一体化竞争的有效管理机制，跳出旧式家族式管理的怪圈。

中小企业发展之初采取的家族式管理模式在企业建立初期确实发挥了不可替代的积极作用，但随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，原有的管理模式慢慢遭到了社会的淘汰，所以管理者的必须为企业的迅速发展改变心智模式，建立共同远景，打造学习型组织，务实基础管理，搭建一个规范、公平、合理的管理平台。

在企业内部不断完善法人治理结构，通过对不同职能部门的授权机制，建立一个规范有效的权力制衡的企业组织，减少内部人控制过多，部门职能部门权力过大的问题，建立起内部稳定、规范的权力与决策机制，均衡内部关系，彻底摆脱过去家族式管理的“一言堂”管理和原始的亲情管理。

处理好各利益部门之间的关系；建立起高效的激励约束机制；从而提高中小企业的管理水平。

同时，加强中小企业的管理制度创新，改革一切与市场经济相悖的管理机制，从而提高企业的管理水平和效益。

3、适应市场发展方向，在多产品恶性竞争的环境下果断实施品牌战略。

由于企业产品之间的有形差异正在逐步缩小,越来越多的企业在产品差异性表现特征越来越不明显，企业在竞争中就很难再以产品稀缺时代的以产品质量为导向的产品竞争模式，而品牌以其难以替代的独占性、个性化以及良好的可继承性和延伸性,成为企业在市场竞争中的取胜有力武器。