三角模型的奢侈品营销策略研究摘要: 利用STV三角模型理论,全面分析高尔夫行业的着名——CL 高尔夫俱乐部的营销业务,认为该在营销方面存在市场定位不明晰、销售渠道单一、营销队伍建设不够和品牌单一的问题。

同时根据这一理论,从市场战略、营销策略和价值提升策略三方面具体提出了该俱乐部的营销策略。

关键词:4P;STV三角模型;奢侈品;高尔夫营销策略一、STV三角模型及其在奢侈品营销运用中的必要性STV三角模型是近期由科特勒提出的营销战略模型。

STV将整个营销体系设计成三个维度:公司战略S、公司策略T和公司价值V,公司战略由市场细分、目标市场、市场定位三个要素构成;公司策略由差异化、营销组合、销售三个要素构成;公司价值由品牌、服务、流程构成(见图1)。

由图1可见,营销组合(4P)是STV模型中公司策略的一部分。

营销组合由产品(product)、价格(price)、通路(place)、促销(promotion)四大因素构成,简称4P。

它基本概括了针对目标市场,从生产到销售的全部工作过程。

4P是各营销部制定公司营销策略和开展营销工作的依据。

但4P只是从部门出发的营销策略,不是整体性的战略思考。

STV模型在以往的4P策略上增加了市场策略、差异化策略、销售策略,以及品牌、服务和流程方面的内容,以的立场,全面和系统地对营销工作进行规划。

因此,如何整合原有4P,应用更加完整的STV营销模型,是很多当前面临的问题。

奢侈品行业作为一种特殊的消费品,有自己的营销手段和特征。

要整合奢侈品原有的营销手段导入STV模型,就必须对其过往成功的营销手段进行分析。

1.产品定位。

奢侈品坚守专一的品牌定位,不轻易将高端品牌向中低级延伸。

奢侈品不会为了追求利润,扩展品牌的产品种类。

开发给高端人群的品牌,绝对不会在二线或大众品牌中使用。

就如从不打折的万宝龙和永远将一线和二线品牌界限划得极清的阿玛尼。

奢侈品专一的品牌定位有利于维护品牌形象,锁定高端客户。

2.价格策略。

高价反映的高端定位,高价位也反映其极品形象。

SK-II凭借高得离奇的价格策略,在进入市场之初就成功吸引了大众的眼球,成为区别大众普通化妆品的顶尖品牌。

高价格也让奢侈品成为少数有钱人的专利。

人民币10万元以上的百达斐丽,十几万元阿玛尼西服。

多数人仰望,少数人拥有的感觉大大提高了奢侈品的消费效应值。

3.通路设置。

高质量、低产出使奢侈品始终处在一种不饱和的状态。

在产品质量、服务甚至消费环境方面,奢侈品务求做到最好,追求少而精。

很多奢侈品仅在全国一城市的顶级商业区才设专柜。

某些新款只在东京和纽约的个别旗舰店有售,限量版顶级产品还需要提前预订。

梅塞德斯-奔驰20XX年与着名手表制造商Mühle-Glashütte合作推出的一款配合新跑车的特别版腕表——CLTime,全球仅售216只,每款上面都有独一无二的编号。

有限的购买渠道激发了奢侈品的无限价值。

4.促销活动。

奢侈品不参与价格战,不进行轰炸式的广告宣传。

只以艺术和文化的名义进行推广。

奢侈品制造商是各种艺术活动、社会活动的常客。

奢侈品通过介入社会政治和文化活动的方方面面来推广品牌,如轩尼诗的酒文化、法国的香水配方和瑞士的手表工艺等。

奢侈品利用名人故事、卓越工艺和悠久传统来营造不凡的身价。

二、CL高尔夫营销现状及问题分析在中国现阶段的市场背景下,打一场高尔夫球人均消费至少500元,买一张会籍卡少则十万多则几十万,高尔夫俨然是奢侈品行业一员。

但与洋酒、服装、汽车等奢侈品不同,高尔夫球场有75%难以盈利。

本案例选取的CL高尔夫球场是一个典型的18洞标准球场,目前也处于收支不能相抵的亏损状态中。

CL高尔夫的营销部,有产品设计、广告推广及促销活动等相关的营销职能,但其营销策略依然存在着不少的问题。

(一)市场定位不明晰CL高尔夫市场定位不明晰,导致会籍产品在设计和定价方面混乱。

CL最初定位纯会员制的高端俱乐部,只接待会员及会员邀请的嘉宾。

后来由于会籍销售状况不佳,球会放弃了初始的品牌定位,进行混合经营,接待会员的同时又接待散客和团队。

混合经营导致球场品质和服务下降,招来客户的不满,销售受挫。

为了促进销售,球会又推出售价为5万元的商务通卡。

由于商务通卡与每张售价为20万元的会员卡相比价格便宜,又占有比较好的时间段,一时间销售极其火爆。

但是低价产品商务通卡透支了产品线资源,现在的CL会籍价格从初始的20万元降到二手市场的15万元。

会员卡贬值损害了会员的权益,导致高端会员流失,也使一手会籍越来越难卖。

(二)销售渠道单一球会的推广及销售渠道有限,市场拓展工作没有效果。

目前球会的会籍卡销售完全依赖于销售人员个人拓展的客户络。

球会无法监管销售过程,关键的会员资源及络掌握在少数主干销售手中。

球会常常是走一个销售员流失一批客户资源。

球会在商家联盟及合作伙伴的短视,使其同一平台的商家中没有任何共同的利益联盟。

球会只重视商家能否带来眼前利益,着眼于一些立竿见影的速效推广,未能建立互惠合作的联盟关系。

例如在与一些高端车主及高端房地产商的合作上,球会往往只考虑眼下对卡的销售有没有作用,忽略长期合作所能获得的优质客户群。

(三)营销队伍建设不够重视个人能力,忽视团队协作。

球会在营销队伍的建设上,偏爱有经验的营销人员,忽视对后进力量的培养。

在奖励制度上重视个人业绩,不注重团队贡献。

忽视团队的建设和人才拿来主义,造成团队没有合力和凝聚力。

团队资源不能共享,能力不能互补,新员工得不到老员工的经验和指导,成长非常慢。

老员工只顾个人业绩,不愿意为团队出力。

销售之间经常发生抢单的现象,员工之间矛盾多。

整个营销队伍像散沙一样,老销售总是遥遥领先,但整个营销队伍的业绩就是上不来,对球会的发展十分不利。

(四)品牌意识淡漠CL高尔夫虽然不定期在媒体上刊登广告,但仍可以说完全不重视品牌。

球会仍把广告宣传等同于品牌建设,广告很随意,哪家媒体价格低就在哪儿登,没有认真筛选匹配的媒体。

广告内容也没有经过认真的思考,经常是一幅球场照片加几句球场介绍。

球场的品牌形象没有系统的规划和定位,外在形象识别未统一,文化识别系统彻底缺失。

球会的品牌形象很单薄,营销部拟定的宣传语“高贵不贵”很空洞。

CL高尔夫目前仅有的只是作为体育项目的特征,缺乏文化、品牌、历史及社会责任这些要素的支撑。

没有独立的个性,球会很难将自己与其他球场区别开来,赢得市场的关注。

三、基于STV三角模型的CL高尔夫俱乐部营销战略分析随着高尔夫行业进一步成熟以及消费人群细分,中国高尔夫球会也将走向分化。

如何形成自己清晰的定位与经营模式,是CL高尔夫球会目前的当务之急。

借鉴奢侈品成功的4P策略,可选择出更适合CL高尔夫的营销手段。

使用STV 三角模型,将两者结合,以全局的观点重设CL高尔夫的营销架构。

(一)市场战略1.市场定位。

CL高尔夫球会的上级机构为大型旅游集团——CL集团。

球会和CL酒店、野生动物园、大型游乐场、水上乐园、湿地公园、大马戏等共同构成的集团的五A级风景区。

CL高尔夫可以分享整个景区的资源,在休闲项目的多样性上远超其他球场。

利用集团优势,CL高尔夫可定位于满足高端客户的运动休闲俱乐部。

同时,利用球会联合景区的其他资源,打造高质量的会籍休闲产品。

球会还可利用集团的社会知名度与高协合作,增强高尔夫专业地位,形成一个既专业又休闲的高尔夫圈子。

2.市场细分。

CL的收入主要来自三个市场:会籍市场、访客市场、商务市场。

本地会籍市场的人群主要集中在当地的高档车主、高档住宅小区业主、高级管理人员、银行贵宾卡持有人、高端俱乐部会员、港澳台人士、外籍人士。

本地市场主要是会员客户和刚接触高尔夫的新兴中产,打球频率高,会员的消费占球场收入的80%。

访客则多为来CL旅游度假或参与赛事,消费占球场收入的10%。

对于访客这批潜在的客户,既要区别于会员,严格限制下场人数,以免影响会员打球,又要拉拢吸收其入会。

商务市场则是公关及商务接待活动(包括餐饮)以及广告位出租的收入,占球场营业收入的10%。

商务活动会对打球的客人造成影响,场地广告等也会妨碍球场景观及形象。

对商务市场的开发应加以限制,或者只为有资格的会员举办商务活动。

3.目标市场选择。

球会的大部分收入都来源于会员,而会员则来自于顶尖的金字塔人群。

根据20XX年CL市场部的一份会员调研料数据显示,CL90%的会员是各大银行的高端理财客户;80%是各大名车俱乐部的成员,以及各类奢侈品牌的会员。

因此,将少部分高端客户作为球会的目标,利用产品和服务维系原有客户,将是球会的主要工作。

球会在满足高尔夫运动需求的同时,将满足真正高端客户作为球会的核心内容,提供更具价值的会籍产品,更具特点的个性化服务。

球会在满足会员追求的地位及与众不同的感觉的同时,摆脱中低端球会的竞争,达到球会转型为私人高尔夫俱乐部的战略目标。

(二)营销策略1.差异化策略。

让高尔夫转型为高端私人俱乐部,仅是用成本堆砌出来的价格是不够的。

要区别于其他球场,仅靠硬件也是不够的。

CL高尔夫要在富人平台中再上台阶,营造一个与众不同的私人俱乐部,就必须充分的发掘资源,找到自身特点。

CL集团在广州有着非常良好的媒体关系,而广州媒体在全国范围内都有极其强势的影响力,因此着重发展媒体圈内的名人会员,打造聚众多媒体名人的俱乐部是一条可行之道。

加上CL集团和当地政府良好的合作,CL高尔夫有更多的机会参予当地的社会和文化活动。

凭借这些社会活动,球会能够在当地社会中增加影响力。

打造媒体平台和增加社会影响,两个方面相辅相成,富于个性的球会有机会成长为媒体圈的首屈一指的高端平台。

2.营销组合策略。

(1)产品策略:要有区别于其他球会的高品质的会籍产品。

一张集CL娱乐板块优势为一身的高品质会籍卡,确保会员能享有与众不同服务。

CL高尔夫要提供优质的球场服务、球员商务聚会、球友俱乐部联赛等。

球会还要利用集团景区的优势,联合酒店、大型游乐场、野生动物园、湿地公园,创造别具一格的休闲体验。

球会要成为俱乐部会员一家人都分享休闲时光的高端俱乐部。

在细节上,会籍卡除了身份认证之外,包装也必须极具形式,例如镶金或宝石类卡,或者水晶卡等。

同时要坚守会籍定位,要始终将会员的需求放在第一位。

(2)价格策略:提高会籍售价。

价格要维持在创始会员卡价值之上,也要同普通公众球场拉开距离。

高价格能体现球会的高端形象,暗含着提供更高标准的硬件和软件服务的内容。

将会籍产品从基础服务包(也就是球会普遍性的产品权益内容)向附加服务包延伸,从基础的高尔夫运动价值包向商务、爱好、身份以及投资价值方面延伸,添加俱乐部商务沙龙、俱乐部行业论坛、俱乐部商务顾问等产品与服务,满足会员对于商务、休闲、身份等的需求。

会籍卡的售价要逐年稳步提高,让已有卡的会员感受到会籍的增值潜力,也给潜在客户以信心。