工作总结及规则
一、06年工作总结(优点)
1、工厂搬迁并顺利运作;
2、采购中心管理架构优化、供应商开发、审价合并，保证供应链的快速整合与优化；
3、塑胶、包材、五金、压铸、电感镇流器完成了按材料+加工工序控制成本；
4、光源、三极管、电容等电子料、模具配件做到在行业最佳资源中货比三家；
5、员工工资由计时制改革为计件制，生产效率提高了15%，在普工工资上调20%时总成本不增加；
6、从富士康、奥林巴斯、三星电子等公司引进部份人才，逐步使工厂管理向国际大公司靠近；
7、生产中心分为5个分厂运作，使基层管理力度加；、
8、为恩林、户外、海外、万洲分公司培养计划、采购、生产等各类人才近80人；
二、06年存在的问题
1、整体人员素质不够高，本系统多数管理人员都是公司内部培养或来自其它一些不太知名的小公司，对正规大公司运作了解较少，缺乏系统性思维与工作严谨性，一般都知道哪里有问题，但不能将问题有效解决。
2、PE部、品控部、采购中心的管理架构已不适应公司的发展，内部职能不够明确，更不能突出一个特殊时段的管理重点，例如PE部对IE，设备管理力量很弱，PE工作也做不细，采购、品控对供应商管理是空白，使运作被动。
3、铝型材、磁性材料、五金冲压等三类物料是瓶劲，质量与交货能力得不到有效保证，直接影响新品开发进度、个性化订制交期、工程大单交期、销售季节供货等，使公司综合竞争力降低。
4、厂房布局不太合理，有物料重复周转现象、生产流程也受到影响。
5、各部门的流程、制度、作业指导不完善，有的异常出现后忙无头绪、凭经验与感觉去处理，问题反而重复出现。
6、作业标准与检验标准不明确，凭感觉生产与检验，没有通过规范的方法与辅助设备将结果数字化后进行判断。
7、采购管理制度不全或不科学，与供应商合作的法律责任不清楚或不落实执行，导致供应商质量、交期出了问题都不紧张，供应商链反应迟钝，生产系统库存变高，其它费用也变高。
8、销售预测缺少销管中心的支持、偏差较大，难以确保库存合理与交货期，特别缺少年度
与季度各产品线的销售预测，无法合理配置产能，例如今年底促销，生产系统只知道11月销量1.1亿，12月销量1.6亿，至于由哪些产品线多少销量组成则不知道……
9、对各级人员的考核评价带有人为因素，不够科学客观、缺少数据支持，对工作积极与消极、工作好与工作差的人员奖罚不够明确，工作差的压力也不大，工作好的激情也不高。
10、对安全管理缺少系统规划，经常发生可避免的工伤及其它安全事故。
三、07年核心重点与目标
1、保证交货：2天交期准时率>95%(不含特订与外销产品)
5天交期准时率>99%
2、提升质量：生产直通合格率>99%
客户退货率<0.3%
无生产造成的重大质量事故
3、降低成本：1500万（按06年结算、不含T4T5，只限惠州工厂）
四、公司07年销售目标分解与惠州分厂工作任务分析
1、07年销售目标分解
2、根据上表销量分解，惠州工厂应完成9亿销量的生产任务，分解至各产品线的生产数量如下表：
五、07年生产系统工作规划
1、供应渠道
1)分析目前供应商能力与明年生产需求，合理配置资源、保证交货，
2)战略供应商与核心物料供应商定期限与老板沟通，采用“关系管理”
3)一般供应商完善制度进行管理
4)电子、光源类物料（或成品）尽量集中在行业类最有实力的大型供应商处采购，结构
类物料（或成品）则采用培育有发展理念的供应商或自制能力加强。
5)工具、杂项、办公用品尽量与人人乐、丽日、万佳超市签订合同定点配送
2、生产运作
3、质量管理
1)产品认证转入研发系统；
2)自制产品重点加强IQC（设备、人员）与电子产品的制程管理，省去目前品保系统对
自制成品的重复检验；
3)将品质保证（预防）功能做强，定期培训结构类供应商的品质管理方法，定期检查、
评审供应商及考核供应商，并制定适用的激励方案，使源头有保证；
4)根据二八原则分类对成品供应商配置验货人员；
5)指导分厂与重要OEM品管模式标准化、并定期评估，分析其质量管理结果加以处理；
6)规划配置专业设备、引进有经验人才（可考虑聘复旦的退休老教授）做强实验室、对
光电类新品开发上市严把质量关；
4、计划管理
1)与销管中心对接的销售计划制订模式；
2)协助采购推动供应商寄售管理、到货计划管理控制库存；
3)指导各分公司规范计划模式与表格、并培训上线；
5、其他方面
1)调整采购、品管、PE的组织架构，并优化人员岗位；
2)从格兰仕、康佳、三星等企业引入人才；
3)完善各部门管理手册并组织培训；
4)改进各部门的考核，重点考核财务指标；
5)成立安全生产小组，保障公司财产安全；
六、分解至各部门的工作规划
1、采购中心
a、产品、物料规模效应分析
从上表中得出：
建议公司战略:1、营销中心和海外销售中心整合产品至2000款内；
2、研发成立标准化小组将零件标准化减少零件数量至18000款内；
b、成品、物料自制比例
建议公司战略：从五金、磁性材料、塑胶、压铸、灯具成品的顺序逐渐加大自制比例。
c、执行战术（管理与控制）
1)调整组织架构如下图：
理由：加强开发，使公司能快速寻到行业最佳资源，渠道管理使供应链具有防火功能，使订单交期与质量得到保障，开发、审价在成本控制上良性竟争。
2)从格兰仕或同类企业引进成本控制人才，从康佳企业引进渠道管理人才、系统管理考
核、激励供应商等；
3)完善采购制度，明确各职位人员的任职年限，明确不同级别供应商的进入及淘汰审批
权限，规范采购人员的工作行为，保证采购管理廉洁高效；
4)制定成本控制的短期激励政策，保证任职年限内人员的工作激情（成本控制次月结算）；
5)根据工厂的生产任务调配供应资源，重点分析冲压零件、磁性材料自制加工比例与需
要保留的供应商，另电子光源物料全部收编入行业内较大的供应商处采购，形成强强联合；
6)建立规范的供应商管理报表、并定期向相关供应商公布；
7)简化采购管理人员考核、重点突出来料质量、交期、成本三个指标；
8)对部分供应商实施寄售或到货计划管理，降低公司库存；
2、生产中心
1)重布局厂房使生产物料流通、员工进出车间、客户参观更便捷，达到提高运作效率与提
升公司形象的目的；、
2)计件工资制度延伸，对工序相对单一的产品按个人计件，工序复杂产品分段落计件；
3)财务指标下沉到能对分厂、流水线进行单独核算考核、避免大锅饭；
4)改进设备、增加培训、优化生产流程、提升插件线节能效率与减少浪费；
5)完善生产、维修、测试报表，使管理重点突出，并能追踪过程问题；
6)成立磁环加工车间；
7)关健岗位、特殊岗位员工严格培训后上岗，PE、品管定期检查，生产员工必须严格按工
艺要求作业；
8)三、四分厂增加部份Cell拉，使大规模生产与柔性生产相结合，达到1+1>2的效果,PE
修改Cell拉生产产品的工艺流程以适合Cell拉的特性,并招聘有此经验的线长管理Cell 拉；
3、PE部
1)组织架构
理由：a、突出IE职能、有专业团队作工艺改进、保证员工作业效率，规范现场管理；b、
有专业团队管理设备，定期检查、维护、制定保养并负责员工操作培训、使生产有保障。
2)对外招聘有经验的IE、设备工程师及管理人才；
3)对三、四分厂Cell拉生产的产品重新编制工艺流程；
4)作业指导书做到真正实用，并监督员工按工艺要求作业，并对此定期进行检查与考核；
4、计划部
1)建立与销管中心协作制定销售预测的模式，并完成流程与表格的设计，能体现年度、季
度、促销期各产品线的销量，用以指导生产，能合理控制库存与保证交期；
2)配合采购中心完成电子、光源物料的寄售模式，并完成此模式的流程修改；
3)包材类物料严格按到货计划；
4)生产排产避免欠料并尽量集中；
5)订料应考虑供应链的整体效率；
5、品质保障系统
1)组织架构
说明：①原产品认证转入研发系统，三极管全检组转入生产中心；②将原品保系统与生产系统品控部的QA职能合并，减少资源浪费；
2)07年品质控制重点
电子产品：寿命、可靠性
光源：光效、寿命、一致性
3)增加实验室的检验试验设备，引进高层次的专业人才，使实验室有能力对新产品研发的
可靠性进行把关，并建立实验室人员的考核机制，对通过实验室OK后上市出设计质量问题的产品要严格追究责任；
4)将实验室的ROHS等检验设备移至IQC，并增加部份检测设备，引进有经验的人才并招
聘2名应届本科电子专业学生放入IQC，使IQC有能力把好原料质量关，
5)增强电子产品的制程管制力量，在设计、原料正常情况下确保寿命与可靠性；
6)完善供应商的质量管理培训体制与考核体制，从源头控制品质；
7)监督研发完善OEM产品的工程资料，监督供应商按技术标准生产，对电感镇流器、灯
头等关健物料重点把关；
实验室设备配置表。