海外项目的风险防范2016年风险概论－风险是可以（部分地）管控的•No construction project is risk free.•Risk can be managed, minimized, shared, transferred, or accepted. It cannot be ignored.•如果忽视了风险，会怎样？•１）成本增加•２）利润减少或亏损•３）信誉受损，或者直至•４）公司破产•危机（危vs机）？！老子的理论（Risk and uncertainty poses challenges as well as opportunities）什么是风险无知带来风险，遇事要多问个为什么？专业咨询的成本与回报为什么投标保函是2.5%，实际应用（not less than 的含义，分析竞争对手的标价） 15%预付款10%的履约保函5%保留金保函（2.5%+2.5%）的实际操作例如：质量风险的量化 vs 利润率%？保函的转开与转递：风险与成本如何看待风险•风险产生“危机”，但“危”“机”里面有机会／机遇，也就是风险与机遇并存，香港金融危机的实例（大笨象的P/E值）•老子曰：“祸兮福所依，福兮祸所伏”•艺高人胆大，不熟悉的不做／隔行如隔山•房地产是承包工程的“前伸后延”•以积极的态度面对风险：山不转水转，办法总比困难多！但一定要杜绝“情况不明决心大，心中没数点子多”•向明白人请教，尤其是有实践经验的专家和专业人士，以小搏大。

成交后地产价格又降下来时对方毁约的实例•动态管理与风险防范，仲裁赢在自己的“软弱”上的实例（小赢在智，大赢在德）•Vision vs Common Sense，以市场驱动的商业思维方式去决策，而不是官式思维。

不能人云亦云，很多风险就输在“羊群效应”上。

HK/深圳房地产互置的实例。

•企业要以聪明和负责任的方式直面挑战，将机会最大化，同时将风险最小化。

企业，无论是大是小，是老企业还是新企业，都做不起河船赌客，也不应该去做。

•要严防风险，区分情况 ：如失控的卖牌子费方式，用我的名义、我出保函，这绝对不行。

赚钱时会给交钱，但亏损时（尤其出现巨额亏损）就是要钱没有命一条的状况了！只得自己收拾残局。

•又如，无限细分和失控的分包也潜在有很大风险。

•原则：以小搏大可以，以大搏小绝不做!•Nothing venture, nothing gain.　风险与回报成正比关系，石油勘探的风险巨大，而卖针头线脑的生意所面对的风险却很小。

•没有百战百胜，常胜将军已经很难得了！3个：56个项目（其中一个仅与第二标差64万，合同金额2.6亿，差不到千分之二点五）；2700万亏损:2.8亿赢利(不到10%的亏损比例，而那个项目就占了1500万，运气不好？！)。

另外，投标前Ｆｒａｎｋｉｅ降价建议的实例，不要养成抱怨的习惯。

实例：香港某货柜码头的例子2000年，合同金额近40亿港元（25%股份，既10亿港元的份额），３年入袋为安,拿回了0.6%的睡觉费（2,400万港元），没有提供任何对外经济担保。

现在已经完全实现。

一个基本判断：现代集团死了，韩国也就完了！学会pricing risks，如用鬼佬，增加的成本就是4人×20万港元×12个月×5年＝4800万港元，否则一定会以亏损告终。

报章报道：因环保等问题，该项目亏损超过5亿港元，按25%股份算，分摊额为1.25亿港元。

但我们反倒赚了2,400万港元!14天业主甲方乙方业主甲、乙双方联名账户乙方扣掉睡觉费甲方业主甲、乙双方联名账户乙方扣掉睡觉费甲方7天原则要坚持具体可协商毫无风险的经营是不存在的，无论是红海行动还是蓝海行动，总会涉及到机会和风险。

注意回报与风险的匹配关系，通过合同制约：朋友归朋友，生意归生意。

操作上的经济纽带和相互制约：掌握 “亲兄弟，明算帐” 的原则。

澳门某房建项目的例子•1999年，合同金额5.3亿澳门元，在活动签约的过程中，经多方了解，判断业主在土地业权上存有潜在争端。

•第二标当时是要名、合同额、营业额，双方达至了一种 “各取所需，优势互补” 的状态。

•当即立断主动协议退出，挣回3.5%的纯让标补偿费（一手交钱，一手交货），合1855万澳门元（两家合作伙伴各50%，即各拿到927.5万澳门元），入袋为安。

•直到2001年时，中标者仍纠缠在法律官司中，进退两难。

更多实例•某机场设施项目，2546万美元，乙方睡觉费64万美元(2.5%)，甲方实施赢利不详。

•某填海项目，4708万美元，乙方睡觉费47万美元(1%)，甲方实施盈利211万美元(4.5%)。

•失败的例子：某房建项目，3170万美元。

乙方开始想不开，不同意睡觉，坚持要自己参与，而甲方愿给睡觉费31.7万美元(1%)，甲方预测实施可盈利115万美元(3.6%）。

履约中乙方的管理和流动资金等出现问题，又向甲方请求撤出，想要睡觉。

结局是乙方亏损15万美元，甲方亏损38万美元（原合作比例三七开）。

•牵头费(Leader Fee)。

一种积极的思维方式：算好自己的，不要老算别人的。

某铁路项目，5410万美元, 牵头费2%(比大比小: 0.8% vs 5%)，不算低。

赢利的10%还要先分给牵头公司，再按比例分成。

甲、乙、丙三方股份比例为45%:30%:25%，总盈利711万美元(13%)，分别赢利360万(另加牵头费108万,已列项目成本):191万:160万美元（仅投入54万:36万:30万美元，半年）。

联营体 vs 合包集团•通常由Local Preference 7.5%的招标条件引出。

•许多业主为了防范风险，在大项目上要求由JV投标。

千帆竞发慢则退，Dow Jones成分股•Joint Venture （联营体）— a kind of merger， FIDID合同99版第1.14款(unincorporated grouping of two or more persons)。

连带责任（joint and several liabilities）•Consortium（合包集团）— 仅按股份比例就自己实施的工程范围分别对业主承担相应的责任与义务，而并不承担合包集团其他伙伴对业主的连带责任。

围绕“令人信服”的探讨：合作的重要性•《蓝海战略》：“对任何战略来说，都存在执行上的挑战。

无论是在红海还是在蓝海中，企业就如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。

然而与红海相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。

”•《蓝海战略》：“忠诚、信任和自愿合作不仅仅是态度或行为，它们是无形资产。

”“令企业棘手的问题是如何在组织深处培养信任、忠诚和自愿合作。

要这样作，你不能将战略的制定与执行分开。

”否则，“就可能出现很多拖后腿和拆台的情况。

”合作的重要性•合作就是联姻，一家人。

•Partnership — the philosophy of alliance.•We are on the same boat.•Win-Win or No Deal.•Be Unconditional Constructive.•Extend Cooperation.•Communicate, Communicate, Communicate!•Good communication builds trust in the relationship.围绕 “重点突出” 的探讨：波士顿矩阵•没有永远卓越的产业，没有永远卓越的企业。

•高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者。

•美国通用电器公司的CEO杰克·韦尔奇的理论是：“要么不做，要做就要做到本行业的第一或第二”。

（Be No.1 or No.2 in its arenas, or be gone.） Cash CowDog Star？预计增长率市场份额（占有率）•（1）瘦狗或赖皮狗(Dog)：也称为现金陷阱(Cash Trap)，这些属于低占有率、低增长率的产品。

它或许还能自给自足，甚至对盈利水平可能暂时还会有些贡献。

但是，企业管理层必须头脑清醒，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在这些明日无望的产品上，这样最终会出现a spiral oｆ dog ｃｈａｓｉｎｇ its tail（狗追自己尾巴的恶性循环）的情况。

除非产品本身仍有可为，否则，果断地剥离或者壮士断臂（关停并转）才是上策。

企业不消灭亏损，亏损就消灭企业！•（2）奶牛或摇钱树(Cash Cow)：这是属于高占有率、低增长率的产品。

由于竞争已经趋于相对稳定，因此，它在市场中占有了相当份额，可以产生出大量现金，是企业眼下的“金库”。

企业应充分抓住和利用市场已有的认知度，在市场上卖足并且赚够了以后，再进行更新换代。

在经过培养之后（例如更新换代或推出相关的系列产品），这类产品能够逐渐转变上升成为明日之星。

•（3）问号(Question Mark)：亦称为问题儿童(Problem Child) 或野猫(Wildcat)，这是属于高度增长、低占有率的产品。

问号实际上是在以客户为中心的前提下，对产品提出问题。

企业管理层应该认真考虑，是否要花费更多的资金来提高这类产品的市场占有率，从而使之转化为明日之星，以开创更美好的明天；或是经过对未来的客观分析判断，缩小经营规模，甚至完全退出市场（下放为瘦狗）。

•（4）明日之星(Star)：这是属于高度增长、高占有率的产品。

由于成长快速，因此，通常企业不但不能从中立即获取大量的现金，反而还需要投入资金，不断培育与强化，以继续扩大市场，维持高速发展，使得自己日后能够更上一层楼，确保在未来获取更多、更长远的盈利。

•（5）企业管理层应当从奶牛身上挤出尽可能多的 “奶”（现金）来，把奶牛业务的新投资限制在合理的水平上，而利用奶牛产生的大量现金投资于明日之星的业务上。

对明日之星的大量投资将确保未来获得高额利润，使得企业发展形成后劲。

当然，随着明日之星业务的市场饱和及增长率的下降，它们最终又会转变为奶牛。

•（6）最难的是有关问号业务的决策，其中一些进则有可能转成明日之星业务，另一些退则应当出手转让。

在处理问号业务时是有风险的：做好了，就遥遥领先；做坏了，也立即见效。

因此，客观的分析判断相当重要，企业管理层掌握的原则应是尽量限制投机性业务的数量。

对于瘦狗或赖皮狗，则根本就不存在什么战略问题 —— 从这类业务中所得到的现金，可以用来收购或资助某些问号业务。

•（7）从某种意义上说，竞争就是成本的降低。

值得一提的是，波士顿咨询集团还断言，销售量每翻一番，则单位产品成本一般会随之下降20%~30%不等，这从理论上说明了抢占市场份额将有利于降低成本，结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本，这与我们常说的“薄利多销”完全相符相承。