2020/5/7
独立期
互赖期
意识能力(状态)5个阶段
O
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
大脑生理学者桥本邦卫先生认为： 人类的意识能力即意识状态 总共有5个阶段
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状态O
0
注意力 ·判断力零
状态O是处于睡眠、 失神等状态，此时 的注意力、判断力 为零
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状态I
意识的恍惚状态
Ⅰ
注意力基本上 不起作用
维护现状
我修理, 你运行
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设备故障
点检准备
1.定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节 2.定项： 确定点检项目即检查内容（技术水
平匹配，仪器仪表配套） 3.定标： 确定点检检查项目的判定标准（设
备技术要求、实践经验） 4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、
负荷、经验、可调）
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常犯错误： 5S我Biblioteka 早就做过了错误说 1.5S是
项目，做完了事。
明
2.曾经做了，但效果不佳也就放弃了。
正确认 识
5S是一项持续推进的工作，只有不断深 化，活动才能成形，才能提升水准。
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常犯错误：看不出6S能带来多少钱
❖做6S到底能够带 来多少钱？ 错误说明 ❖工作增加，工资也没增加。
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车间——盛装容器
周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。
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车间——车类
小推车、叉车、明确标示责任者、编
号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉
尘并定位摆放
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车间——计测器、工具、夹具、模具
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为什么在国内实施6S会更困难？
• 文化与传统不同； • 企业员工平均文化水平不同； • 习惯和素养不同；
我们的缺点是什么？
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整理的真意
真意为 为使工作能充分发挥应有的机能，应 具有哪些必备的物品及应有的流程
（以作业机能的角度考量）
你让自己的工程感到自豪吗？
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物品废弃申请提交及确认流程：
申请部门 再利用？
财务确认
总经理
再利用部门
废弃处理
如何做好预防整理
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2S-整 顿
◆ 整顿是提高效率的根本 ◆ 整顿是合理化的技术
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整顿的“3定”原则：定点、定容、定量 ※ 定点：放在哪里合适。 ※ 定容：用什么容器、颜色。 ※ 定量：规定合适的数量。
我们和精细管理还有多大的差距？
6S 活 动 强 调
地\物明朗化 人规范化 6S是一种行动。
藉活动来改变人的思考方式和行动 品质，从而改变公司的管理水准。
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6S是企业品性的标志(企业的势)
6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象: ▪ 员工主动遵守规定； ▪ 员工守时，各项活动能够准时集合； ▪ 管理状态是否一目了然； ➢ 员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲； ➢ 员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。
状态I 处理半梦半醒的睡眠状态、意识 上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极
度疲劳时等，这时候注意 力基本上不起任何作用
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状态Ⅱ
→意识清楚 ·注意力正常
Ⅱ
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状态Ⅱ 是正常地、习惯性地处理
日常事务的状态 进行此种正常作业时意识清晰
注意力也正常地发挥作用。
状态Ⅲ
→适度地紧张起来 ·注意力相对集中
没有现场，市场就无从保障 现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力 的武器（成本、个性服务的提升、供应 链的建立）
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现场管理的目的
◇ 提升人的品质，优化人文环境。 ◇ 追求低成本、高效率、高品质。 ◇ 消除浪费，实现企业利润最大化。
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我们公司的每个地方都是展厅吗？
如果您是客户，您觉得咱们的现场够 明朗化吗？
点检准备
5.定法： 确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表）
6.定人： 确定点检人员（按照不同点检分类确定） 7.定表： 确定点检表格 8.定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析
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目视化管理例子
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清扫问题点记录用表例
取下标笺计划 件数
项目 P
QC
D
争
5. 零事故－提高安全性； 6. 零停机－提高设备利用率；
力
7. 零抱怨－提高信心和信任。
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长期且辛苦的工作－－教育训练 随人、随时、随地、随事
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1S-整 理
◆将工作中不能发挥正面、积极效用的物品 除去
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区分要与不要的原则
什么是整理(分离、丢弃)？ 根据JIT原则，只留下：
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常犯错误：工作太忙，没有时间做6S
错误说明 正确认识 ❖6S是工作的一部分， 6S和 效率、品质等一样,
是工作内容 重要的一部分。
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常犯错误：6S就是大扫除
错误 ❖混淆了6S和大扫除 说明
正确 认识
6S活动不仅要把职场搞干净，最重要的 是通过持续不断的改善活动使职场管理 水平不断提升，并且让员工养成良好的 习惯。
消防器材处于有效状态（绿色区） 消防器材数量齐全，放置方式正确 消防器材及其容器保持干净，
标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物
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细微之处体现管理
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生活和工作中有许许多多的细节需要掌 握，那么学习和引入一种管理活动呢？又 有多少细节需要掌握，又有多少人真正努 力去研究和思考这些细节呢？
看不见其他的东西、 判断力基本上停止作用
4S-清洁
制度化、标准化、持续化
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★使用要领：
● 将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中 。
● 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。
● 不断追求卓越，创造永无止境改善。
● 建立一整套的激励制度，提案制度。
提升
● 制订兼职现场管理员巡查制度。创新
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不断对现状的诊断\评估
感 激 教 导、指责、给我们机会的客人！ 2020/5/7
第一步：外行看热闹
地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。
第二步：内行看门道
运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。
第三步：企业看文化
公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。
S
M
2020/5/7
现场的问题票有两个作用： 1、督促员工要快速解决问题； 2、告诉员工这就是问题，这有利于培
养员工的问题意识。
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改善安全的历程——杜邦做法
改善计划 管理系统
诊断
人 工作场所
成果
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安全文化的演变
自然本能 受 伤 率
严格督管
自主管理
团队管理
反应期 依赖期
机器设备上不摆放不必要的物品 设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标
识。 不用的设备集中管理、定期处理
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车间——物料配件
☆ 原材料及附件、备料堆放整齐 ☆ 成品、废品分开放置明确区域区分 ☆ 下脚料作好分类、及时处理。 ☆ 有物料包装外箱摆放时，标志面应
统一向外方向
6S 现 场 管 理
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現代制造业核心竞争力所在
交期竞争力
成本售价竞争力
多批小量生产竞争力
利润与存续能力
只有成本低有合理利潤 , 才可能長存
产品开发能力
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构筑一流现场管理体系
1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目
一流现场管理
经 计 品 效成 设 安 人士 精 营 划 质 率本 备 全 力气 益 管 管 管 管管 管 管 资管 生 理 理 理 理理 理 理 源理 产
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整理整頓和马拉松一样,要想跑好马拉 松必须要通过以下这4个重点
2020/5/7
现场－整理整顿实际情景对 比说明
运用实际的情景和样本案例作比较分析， 了解差距和改进的方法
让我们一起参观并思考我们该如何做
2020/5/7
车间——机器设备
机器设备保养良好，防护罩齐全。 （维修保养记录齐全）
实：推进要实
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问题意识
一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。
工作改善的几大障碍： □ 确实是这样，但我们单位则不同！ □ 目前不是很理想吗？为什么要改！ □ 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！
2020/5/7
管理者应具有的意识
6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础
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★“6S”精益管理的对象
对人—对 对事—对 对物—对
的管理。 的管理。 的管理。
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现场和市场
没有市场，现场就失去意义 客人怎样看我们（浪费、过程管控、运 作模式、可持续性、管理提升理念和能 力）
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现场和市场
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清扫不是扫除
如果仅是将地、物表面擦得光 亮无比，却没有发现任何不正常的 地方，只能称为扫除。
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清扫的过程
清扫 发现不正常 复原改善 成果 喜悦