分析 来源
问题 YES
? NO
责任
活动时间安排
WEEK
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程序回顾
展示
研究理论和现实
我们传统的研究过程是怎样的…
步骤1
诊断
•-----•-----•------
步骤2 规定
•-----•-----•------
工作计划 12345
步骤1
步骤3 实施
•-----•-----•------
公司
和行
业的
具体 情况
•
收集信息，
尤其是内 •
部的
明确实 施障碍
• 与管理咨 • 估计可
询顾问合
行性
作分析信 息
• 检查信 息是否
明确
• 识别必需 的调整
• 成为实施 建议和方 案的急先 锋
解决问题通常采用的方法
神话
事实
解决问题的能力是天生的， 而不是后天学来的。有的 人有，有的人没有。这是 一个与生俱来的能力，而 不用后天能教会的。
影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案
管理咨询顾问的职责
管理整个项目
• 定义解决问题的关键 • 规划团队会议 • 确保最高水准的工作质量
进行专业分析
• 构建解决问题的方法 • 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 • 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析
料的出处
分析的人
可视的或
认为是“解决不 原因
解决问题
或方式
选
是可呈现
了的问题”；问
的结果
题的措词要做
到可以用“YES”
或“NO”来回
答以及能够对
应一个具体的
行动
阶段
主要工具
思考（关键词）
1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐
问题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树
经验方法领导时； • 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； • 当企业需要加强进入市场能力时； • 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； • 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； • 当企业需要作管理上的局部改善时。
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务
提出假设
提出假设,找出 充分而必要的 理论依据证明或 否决该假设
行动 主张 标准 问题 主题 理由
•使用推理、假设 逻辑树解决问题 •树的结束点 即是问题
是
?
问题图 提出一系列可以
否
用是或否回答的
•使用问题图形 成各种选择，
问题,并按逻辑排
通常用在流程
序,从而找出相关事实
后部
管理咨询顾问团队
分析服务
• 与决策制定者进行连续的相互磋商 – 每4-5周对成绩进行一次回顾 – 每周与CEO会谈一次
• 无需惊奇 – 决策制定者必须参与 – 结果组合
• 尽早集中精力于实施 – 通过学习掌握技能 – 合适时，进行指导
团队方针
• 团队中智慧没有（行政）级别 • 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 • 任何人都应出席所有的团队会议 • 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 • 每个人都应公开自己的想法 • 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 • 需保密的问题应只限于团队成员知道 • 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工
– 各个部分既独立又互相支持， 构成一个完整问题
3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论
第三步 忽视非本质问题
问题1
问
问题2
题
陈
述 问题3
问题4
• 在不断反复提炼过程中完成 第一步
• 假设/理论和资料之间探寻 真知灼见
• 使用2-8原则
• 把努力集中在最重要事情上
• 经常问“如果这样……将会 怎样”，同时提醒自己是否 忘记什么
提出建议
顾问团
信息调查 外部资料 管理咨询顾问内
部资源
过程控制 质量检查
顾问团与信息小组 之间的密切接触 • 管理咨询顾问办
公室 • 客户所在地
解决问题
陈述问题 选择逻辑树 开展问题分析 制定行动计划
工作单
推理
要解决的 基本问题
问题 决
描述 /
策
结构 者
标
限
准
制
前提条件
问题 假设
怎样?什么?假设 原因
管理咨询方法论
阅读提示（2）
• 内容的表述方面应该遵循以下几点：
– 以假设为前提，进行推导判断； – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问 题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
•包含线性 •包含肯定性
…但在现实中却不是这样操作的 非直线解决问题
•经常调整方向 •高度非线性 •较低的确定性
轻装上阵
解决问题的方法
水平特征 垂直特征
流程 准备基础 搜集材料 砌砖
合适的砖
标准
合适的砂浆 技工
好天气
3种形式的逻辑树
树的形式 描述
分解元素
什么/为什么 理由
演绎推理
从定义开始 逐步分解
制定取得
变革的计划
变
革
最
终
项目
问题分析
产
建议书
项目规划
成果回顾
最终呈现
行动计划
品
解决问题的阶段
项目开始
明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
• 问题陈述 • 问题树 • 问题分析 • 项目规划
• 信息收集 • 分析
• 综合结 论和建 议
• 取得赞 同和满 意
反复过程
问题分析
列出问题结构
经过系统和条理性的思考， 以便很好地解决问题是每 一个有智慧的人都能掌握 的。灵感和创造性可由结 构化的方法培育而来。
第一步 陈述问题
一个好的问题陈述的特征
清楚陈 述等待 解决的 问题
• 一个主要问题或牢靠的假设 • 具体，而不泛泛 • 有内容的（不是事实的堆砌或没有争
议的断言）
• 可操作 • 关注于为了前进，决策者需要什么
组织工作
问题
假设
分析
来源
职责
最终产品
l 对于问题的定 l 假设是对解决问 l 分析是为 l 来源是指 l 职责是确 l 最终产品
义各不相同，有 题可能采取的措 了证明或
获取用于
定收集信
是对于分
的认为是“重要 施的陈述，包括 反证假设， 分析的资
息及进行
析的一个
的问题”；有的 回答是或不是的 以便以后
内容
• 不要仅仅追求数量、要问“我们要 解决的问题是什么？” • 不要浪费自己的时间 • 对大型线性规划及同类型提出质 疑（也许事实上不会这样复杂） • 不要一叶障目，不见森林
• 小心“完美的陷阱”
• 经常给出比“图书馆资料”更清楚 的导向 • 记住要证明你的假设有误
• 考考你的思维
• 留意远方
• 寻找突破性思维方式
问题都尽可 -一线员工的意见
种决策
源
助收集信息 l建起主线
能细地陈述 -自己的意见
l决定分析要 l选择方法
并做出分析
l必要时可定 -同事的意见
达到的程度
l选择分阶段
义下一层次 l与顾问团成员讨论
-简单
控制的时间
问题
-提炼假设
-复杂
表
-调整顺序用于分析
第五步 关键分析
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 在假设和资料之中经常会出现“海豚” • 尽可能简化分析 • 在细节分析以前，进行重要性顺序评估 • 采用2-8原则和简化的思维方式 • 利用专家 • 在新的资料面前不要固执 • 与团队分享好的主意 • 对困难有心理准备 • 不要害怕创新
成功咨询公司团队建设的方针是
• 团队中智慧没有（行政）级别 • 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 • 任何人都应出席所有的团队会议 • 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 • 每个人都应公开自己的想法 • 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 • 需保密的问题应只限于团队成员知道 • 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行 • 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 • 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释
作顺利进行 • 我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息 • 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 • 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释
管理咨询执行项目通常的几个阶段
项目开始
沟
通
明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
任 • 谈判 务 • 撰写建
议书
• 组成项 目组
解决问题
• 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨 询公司的帮助。
总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
管理咨询介绍
国际范围的服务
• 遍及各国的分公司 • 多国的员工 • 各国的知识 通过以上三点，提供国际范 围内的服务
使命 帮助客户进行显著与 持续的改善
管理咨询介绍
手段 • 顶级的管理手段
调查与分析地区办事处 客户团队 组合
全球化调查与信息
图表分析
客户服务主任 整合客户关系
项目主任 高级项目经理
项目经理
项目方向； 与关键客户保 持良好关系 •工作计划，每日职责 •团队领导