存货管理案例【篇一：存货管理案例】道具: 彩虹炫, 涂鸦板, 雷达卡, 热点灯, 金钱卡, 显身卡下一级可获得权限: 自定义头衔【篇二：存货管理案例】存货管理-案例研究存货，留多少最好？投资方的第二笔资金突然泡汤，还勒令三个月内让嘉农公司扭亏为盈，否则就难逃被卖掉的命运。

管理层最后分析的结果发现扭亏为盈的关键在存货上，但采购、销售、仓库、财务对存货的多少和订货方式意见不一，总经理扬波该怎么解决这个问题呢？存货，留多少最好？文/沈翔早上八点半，嘉农网络超市的总经理扬波准时出门，今天上午九点公司要开月度部门主管总结会。

扬波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。

的士才开过两个路口，扬波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪的来电。

扬波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音：扬总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了上午应是仓库赶发当天订单的时候，扬波赶紧掉头直奔仓库。

果然，整个仓库就象一锅沸水。

几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他们跑得太快，老是互相堵住。

出货口有三四个工人正在给货物打包，做标记，而他们身后已经累积了好几辆小车。

还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。

扬总，你可来了！黄豪一下就发现了站在门口的扬波，像看见救命稻草一样冲了过来。

他满头大汗，非常狼狈。

原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张运丰公司的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。

可半个多小时下来，只完成了 30% 的拣货工作，而且还有不少货品短缺。

更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的牛奶有一大半都过期的发现更是给他火上浇油。

已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。

黄豪心有余悸，现在我也得在线上帮着完成定单。

他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，赵董在里面，你去看看吧。

扬波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。

他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来：这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜？原来在昨天晚上，客户部接到运丰公司的电话，狠狠的埋怨了嘉农总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。

很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了运丰公司那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。

扬波赶紧叫黄豪优先处理运丰公司的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。

他抓起衣服和扬波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。

三月之限嘉农是一个组建不到 3 年的新兴企业，主要经营日用品，食物，饮料等杂货的网上销售业务。

公司是几个年轻人集合了民间资本创立的，投资者就是现任董事长赵志伟的父亲，他们皆看好网络超市的前景，打算借此做一番大事业。

嘉农公司成立以来发展迅速，从十几个人两台电脑，配送小礼品开始，业务范围逐渐扩大，包括了一些对质量及货架管理要求及高的水果、新鲜奶制品食物等。

每天的订单量从几个发展到几百个，配送点覆盖了上海的 1 0 个区县，配送量每天达到十多量货车，业务量突飞猛进。

可是网络神话的破灭使那些昔日五彩缤纷的泡沫无影无踪，拉登的两架飞机更是雪上加霜的给了全球经济一下重击，裁员、降薪，甚至倒闭都已不再是新闻。

国内经济也不复上演上次金融危机时的这边风光独好，投资商们也跟着纷纷修改了他们的预算，嘉农好几笔谈好的投资计划都搁浅了。

但幸运的是还有赵志伟的父亲资金支持，嘉农尚有足够的资金支持以度过这个寒冷的冬天。

想到这里，扬波与坐在旁边的赵志伟相视一笑。

但事实显然不如扬波想得那么乐观。

赵志伟回到公司后没多久，就给扬波带来了一个噩耗。

我爸刚才来电话了，他的公司经营出现了问题，资金紧张，我们原本谈好的第二笔资金现在没法到位了赵志伟满脸愧色。

扬波一愣，很快他就说：如果暂时没法全部到账，是不是可以先注入 1 /2，或是 1 /3 也行赵志伟摇摇头，脸色凝重。

我已经努力争取过了，可是实在没办法。

我爸还说，如果我们不能在 3 个月内扭亏为盈的话，他就会把嘉农出售变现，要我们做好准备这个消息无疑是一记重锤，扬波只觉得眼前有些发黑。

网络公司被变卖，这是最近在媒体上最耳熟能详的梦魇，难道也要落到自己头上，回想自己和这群伙伴创业三年的艰辛，扬波不知道该怎么告诉其它人这个事实。

看到扬波和赵志伟一起走进会议室，大家都把眼光投到他们身上。

扬波清了清嗓子，不怎么好的消息，如果我们不能在 3 个月内扭亏为盈的话，志伟的父亲会考虑把公司出售。

他努力让自己的声音听起来平静点。

什么？那，第二笔急性子的 i t 部门经理冯维话还没出口，就看到赵志伟在缓缓摇头。

接着是半分多钟的沉默，几乎就像是过了半个钟头，整个办公室静得几乎可以听得到各人的呼吸声。

最后还是财务总监沈亦芸先开口，扬波，那现在你怎样打算呢？到了现在，我们只能放手一搏，希望能有转机。

如今外部的资金支持已经没有了，我们只有从公司内部挤出钱来进行下一步的发展，也就是说，我们的目标是同时改善净利和现金流，至于具体怎样达到个目标，我们现在就商量一下。

扬波说。

大家不妨说说自己的看法，只有 3 个月的时间，我们从什么方向着手改进最有效？寻找突破口会议室里一片安静，扬波首先转向财务总监：亦云，现在我们的财务报表上能透露什么信息？沈亦云随即打开了她的笔记本电脑，熟练地点开费用清单，随之而来的是两个电子表格下的饼状图。

管理费用和销售费用都被切成了一块一块的，每片都代表了一个小项目。

大家可以先看看这个，我认为公司在管理费用和销售费用上还有潜力可挖。

原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？赵志伟指着那块管理费用中的一块黄色的馅饼说，对了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶过期。

是不是我们每次订货订得太多了？可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣啊。

亦芸为现行的订货政策辩护。

而且你们看，由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。

扬波有些迷惑了，一边看图一边试图理清自己的思绪。

如果我们减少订货量，就可以减少由于货物过期报废而导致的损失。

但是这样，我们势必要损失订货折扣，货物的单价上升，销售成本也跟着上升，而且由于市场需求的不稳定可能会导致某些货物缺货，这部分缺货造成的损失也是不小的。

没错！反过来呢，尽管大量的订货可以降低销售成本以及减少缺货现象，可又会使得那些没有及时销售掉的货物过期，增加管理费用。

赵志伟接着说。

其他人似乎也不知道究竟该如何处理。

那么现金方面呢？扬波问亦芸。

相持不下的时候，转移阵地总是个好主意。

恐怕我们的现金都给喂了个大胖子。

亦芸微笑着指着资产负债表上的存货数字。

就是它，存货是个罪魁祸首，赵志伟好像发现了新大陆，嚷嚷着，哪里都有它。

多了还是少了对于这个存货的问题，嘉农内部也召开过多次会议研究。

各个部门所持的意见大相径庭。

销售部的认为货存量不够导致频频缺货，越来越低的订单完成率和糟糕的服务水平限制了销售额的增加。

而仓库部门和采购部门则认为现有的库存量已经太高，特别那些货架期（保鲜要求）比较短的商品来说，过期损失的负担相当大。

而财务经理的分析也显示，存货在公司的资产中占用了大量的现金，已经到了警戒水平，而且和业务量的发展相比，成几何极数的增长趋势。

扬波的判断也觉得是存货的管理出了问题，但是要证实自己的想法和找到问题的症结所在，他需要更多的数据分析的支持。

开完会后，扬波就直奔仓库，他打算跟仓库的经理黄豪先谈一谈。

听扬波说明来意，黄豪叹了口气，说：扬总，我知道缺货对于我们公司来说损失很大，但是这个我也没有办法。

像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品的需求量很大，到周五就开始陆续缺货。

我经常和采购部说要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。

然后他又指着右边几排货架说：右边标着蓝色记号的货架存放的都是冷门商品，那些货品的需求量小，所以周转也慢。

我们平均两到三个星期进一次货。

但是两个星期前订的货，到今天差不多还有 80% 剩下。

这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！元凶果然是存货！扬波又生气又高兴，生气的是存货管理不善，高兴的是这条路似乎走对了，正应该从存货量方面着手改进。

可又是缺货，又是囤积过多，造成浪费。

可是存货到底是多了还是少了？扬波禁不住在心里打了个大大的问号。

存货的确是个问题，我们也已经想过各种办法了，可就是黄豪在一旁说。

扬波看了看货架上的冷门商品，那么这些冷门商品每次订那么多也是采购部决定的？黄豪没有说话，只是点了点头。

老黄啊，依你的看法，我们该怎样改进呢？扬波看着面前的货架问道。

扬总，照我看来，每次订多少货不能一概而论。

对待周转速度快的热门商品和周转速度慢的冷门商品应该有不同的方法。

那些周转快同时保质期比较短的产品，比如牛奶，面包等，如果采购部不同意增加每次的订货量，我们可以增加订货次数，这样的话，既可使平均存货量有所减少，同时又减少了缺货的可能性。

看扬波露出迫不及待地想听下去的神情，黄豪接着说，那些周转慢的商品，那就更简单了，我认为根本一次就不应该订这么多货。

占用地方，占用资金之外，还会因为商品过期而造成浪费。

对啊，正是这些存货吃掉了我们公司大量的现金，给我们的现金流造成问题。

所以，当务之急是改变我们的采购策略。

听了黄豪的话，扬波好像已经有了一点头绪了。

从仓库一回到办公室，扬波马上叫秘书小章把采购部经理李景请来。

李经理，我想问一下，我们公司现在的商品采购量是根据什么来定的？扬波一边招呼他坐下，一边直接了当地问。

通常我们是根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。

当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。

有些货老是短缺，这个情况你知道吗？扬波又追问道。

李景叹了一口气，似乎也有他的难处。

一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新鲜的产品。

好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，那就亏本了。

财务部已经和我说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。

你说我还敢一次订很多货吗？那么你们为什么不试着多订几次货？每次订的量可以少一些，这样既可以保证货品的新鲜，又可以减少缺货。

李景想了想，把身体往前挪了挪，说道：道理上讲是可以的。

可供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。

所以增加订货次数，肯定会增加总的订货成本。

其次订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部强调要降低运营成本，已经在抱怨我们采购部每个月的用度。