如何处理风险控制与业务发展
两者之间关系
在一般人眼中，风险控制与业务发展是一个跷跷板的两端，此消才能彼长。

但从一个理性的管理者角度出发，业务发展与风险控制是相辅相成的，风险控制的本意是经营风险，营销部门在做业务时要善于运用风险管理的方法安排业务，这实际上是一个硬币的正反两面，两者目标是一致的，只是角度略有不同。

一个管理者必须正确处理好业务发展与风险控制的关系，充分发挥风险管理对业务发展的支持作用，发挥风险控制对市场竞争力的支持作用。

具体地讲，要关注以下几个事情：
一是效率问题。

风险控制和营销部门都存在影响运行效率的因素，都需要梳理和解决。

风险控制是必要的，但不意味着什么事情都经过风险部门，权力边界要划清楚。

在风险管理的过程中有两个主要领域：一个是前期领域，就是要进行客户评级、调查评估和审批等问题；另一个是后期管理的领域。

在信贷政策的制定、风险指引方面、风险管理部门的主要职能应该是管好风险的边界。

风险边界的产生要通过计算和研究、检查等方式，把收益、风险、成本搞清楚，包括不同的区域和不同行业。

一个产品的成本和收益在什么价格
幅度下可以接受必须要清晰界定。

风险边界确定好了以后，如何经营是营销部门的事情，边界之内的事情不要再通过风险部门。

同时，风险部门对边界的监督力度也要加强，要确保严格执行。

银行需要的是全面风险管理，每个人都要有自己的责任感，个条线的营销部门尤其重要。

二是要加强沟通。

加强风险管理部门和营销部门的沟通。

首先，沟通要制度化。

如，一个季度有几次联席会议，大家沟通一些情况。

其次，要建立沟通渠道。

哪几个部门之间、哪一类事情需要沟通，要划定范围。

要加强前、中、后台部门的沟通，达到前台和后台在基本观念、基本方法、基本目标上的趋同、一致，不能大家对一件事情的看法相差万里。

立场可以不一样，但是方向要一致。

三是要关注差别化管理和风险尺度标准化的统一。

具体来说，就是既要坚持风险管理的标准，又要差别化地对具体风险进行取舍，不要机械地执行。

基本的标准一定要统一，但同样也要差别化、实事求是。

同样一个基础设施项目，在发达地区，由于同类项目较多，收益可能无法覆盖风险，就不能做，但是在中西部地区，如果收益可以覆盖风险，当然可以做。

这个问题不能一概而论，要通过具体分析来做取舍。

到底是做还是不做，不能只是简单地用标尺衡量。

一个好的风险管理人员，就是要既能够坚持标准，又能够实事求是的取舍。

四是加强发展战略的规划制定工作。

合理运用风险控制手段和工具，加强分析和指导，特别是加强对区域结构、产品结构和期限结构的分析。

五是要敢于负责。

风险管理者要敢于揭露问题，但同时也要敢于支持业务发展和创新，敢于承担责任，风险管理一定也要对市场情况做出分析判断，才能支持营销部门做出决定。

对历史问题要高高举起，这样才能吸取教训、加深认识；同时也要轻轻放下，因历史问题有当时特殊的背景情况。

但是有一条，做错了事情就是错了，做错了就要认错，要愧悔。

问题的根本点还是要提高业务能力，提高技术素养，提高风险判断的水平，这样才能真正地控制和把握风险。

做了全面的分析以后，就要敢于做决断，敢于负责任，不光是风险管理部门，营销部门也不能玩太极拳，搞责任推挡、扯皮。

六是要对现有的各种工具和管理规则进行梳理，减少重复和不合理的东西。

制定规则是一种常态性的行为，各种规则在不知不觉中出台了很多，过了一段时间，总要回过头梳理一下，有些可以废止，有些需要完善，这是很有必要的。

2011年9月
风险管理部。