学习目标： 通过本章案例的分析学习，要求学生了解案
例的内容。理解案例与之对应已学过有关章节的 内容以及有关的理论和方法。熟练掌握对案例分 析的理论和方法，学以致用。 要求：
能够熟练地应用学过的人力资源开发管理的 理论和方法，分析对所述案例中涉及问题的实质， 提出应用的理论，得出此案例的分析结论或结果。
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案例一的分析与讨论
一、提炼案例内容与逻辑层次 1、问题的提出 2、出现问题的原因
二、工作职责分歧的焦点 三、解决的办法
1、制定任职说明书时考虑周详 2、详细阅读和掌握说明书 3、修改原任职说明书，明确任务到人 四、总结评价
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案例二 苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经 理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏 澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让 四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对 生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能 部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力 市场的供给情况，并估计在预测年度里，各职能部 门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果 用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直 线管理人员制定行动方案的依据。
人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与
发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳
公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，
还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度
里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事
管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进
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但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过 程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较 复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要 各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本 部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则 需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好 相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能 部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门 进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些 因素(如职能部间的合作的可能性与程度)是不可预 测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
第八章 人力资源开发管理案例分析
案例一 工作职责分歧 案例二 苏澳玻璃公司的人力资源规划 案例三 普斯顿公司的甄选录用决策 案例四 飞宴航空食品公司 案例五 蓝天技术有限公司生产系统浮
动工资核算办法 案例六 快而好快餐公司 案例七 尊重人一永恒的大龙公司文化 案例八 星海货运码头公司
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本章学习目标及要求
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案例三 普斯顿公司的甄选录用决策
普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生 产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普斯顿化学 有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品， 随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进 行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一 个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资 源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步 的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选， 李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理 与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的 简历及具体情况如下:
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赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般 人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良 好的表现。面谈结果:可录用。
钱力:男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人 事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第 一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果:可录用。
行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下13个方面作出
书面报告:
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①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候 选人;④其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然 减员;⑦人员调入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数; ⑾劳动力其他来源;⑿工作中的问题与难点;⒀组织问题及 其他方面(如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻 执行等)。同时，他们必须指出上述13个方面与预测(规划) 的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对 下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
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案例一 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地 扳上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫 干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没 有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明 书上的原文，就找一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝执行，他的理由是任职说明书里同样 也没有包括这一类的工作，这个工作应由勤杂工来 完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车 间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工 是分配到车间来做杂务的向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任 职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操 作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的 清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫 地板，服务工的任职说明书规定:服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂 工的任职说明书 确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能 部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作 ，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线 经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解 决。行动方案上报上级主管审批。
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案例二的分析讨论
一、提炼案例内容与逻辑层次 1、问题的提出与调查分析 2、预测及人事部与直线管理的协调 3、制定规划初见成效 4、实施评估 二、评价苏澳公司人力资源规划制定的过程 三、分析案例中可能出现的问题 四、对中国企业的启示
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苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层
的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详
细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了50%，
跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任
职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，
合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。