工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
EASGEA S G
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
主管的工作风格
•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
•卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。
干部
有压力 528 441 717 474 17.6 14.7 23.9 16.4
总计 138 正常 2576 2570 2521 2269 18.7 18.6 18.3 16.4
有压力 2568 2065 3100 2203 18.6 15 22.4 16
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之 花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助
第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价
值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
• 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 • 超越时空：展望将来，可持续发展。 • 人本管理：学习力、团队建设 • 系统思维：5项修炼，学习型组织
15项浪费时间的主要因素
控制
1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝
计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务
信息传递
1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指 令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责.
•在同级面前,协作者的角色.
•在用户面前是公司形象的代表,代表 公司履行各项指责.
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并 有效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转 化为机会,作为制定规划的依据.
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
案例分析
第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致
上
中
下
时间管理理论使用范围
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构
上层管理—— 异质结构
时间管理
•第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。
•第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
•第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解承诺 任务
政程规
策 序 章 计划 计划 职务分
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自 目标 绩效 我 管理 管理 认 知 计划 在职辅导
人员 团队 管理 管理
激励 建立有
管理 解决问题 授权
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯 规划
主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
4=日常事务
下次不同意做
集中/缩减/缩短时
间·其它
8:00
8:30
… 12:00
时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）
1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施
第四代时间管理
•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） •超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） •以人为本的时间观（人的价值观统一） •系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。
3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间
时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时
间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高
论化
易被他人影 谨小慎微 心，缺乏分
响
析
工作 出发
点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急
不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
紧急状况
II 准备工作计划
迫切的问题
预防措施
要
限期完成的会议或工作 价值观的澄清
人际关系的建立
增强自己的能力
不
III
IV
造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事
重
信件、报告
广告函件
会议
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17

经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
电话