主管人员，以及规 • 定这些层次和部门间的相互配合关系。
50
组织工作的目的
• 组织工作的目的就是要通过建立一个 适于组织成员相互合作、发挥各自才能 的良好环境，使组织成员都能在各自的 岗位上为组织目标的实现作出应有的贡 献。
51
非正式组织
•
非正式组织是在组织成员之间感情相投
的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习
的？ 否 是
这项任务能否助你更 是
有效地工作？
否
是
分出时间来完成
否
不必做，取消它
否
这项任务是否必要？
否
是
否
是
留待有空时再做
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A型 任务
B型 任务
C型 任务
第四剂：良好的工作习惯
• 使用记事簿 • 养成做备忘录的习惯 • 日事日毕，日清日高 • 过程反馈与跟踪
• 保持自己的工作韵律;执行
光是会计划而不执行的人是没有用的 不会做计划的人经常是不会执行
1、计划要根据上级的意见做具体的计划，上级掌握的信息更多 2、为什么不做计划，怕被否定；计划要说出来，不要怕不 被采用，完全坚持叫刚愎自用 完全不坚持叫毫无责任感 3、要不要结果？
33
一、什么是计划? 计划是决定顺序、分配时间、预测未来。
5
管理心得 三、建立用数据说话的习惯
对数据的搜集、处理、分析有利于我 们做出正确的决策。
6
管理心得 四、加强成本的控制
明确成本核算责任，突出成本控制 在考核中的地位。
7
管理心得 五、树立质量意识，正确处理质量与成本
的关系。
8
管理心得 六、加强对市场的系统分析，提高营销活
动的科学性和针对性。 七、协调好管理的刚性与柔性。
要保障计划顺利有效的实施,必须掌握科学 的工作方法
给大家介绍几剂良方！
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第一剂 PDCA循环法
PD CA
它是一种很科学的管理程序 ，同时也是一种很科学的工作 程序。
42
第二剂：立即行动
■ 不要把难事往后拖 ■ 不要把不喜欢的事往后推 ■ 不要把喜欢的事做过了头
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第三剂：ABC法则
把你的工作按照以下标准分成三种类型： A型：必须做——重要并且紧急的任务。 B型：应该做——重要或紧急，但不是既重
• 建立用数据说话的习惯
提示：当你要形成某一习惯或观点,进而接受它执行它时， 一般经过二十一天后就可以把它化为生活中的习惯，这就 是良好习惯养成法则。
46
第五剂：完整的工作
1.优秀的员工是上级的左膀右臂，他的职 务就是帮助上级完成任务；
2.好帮手总不是帮上级去办杂事的人，而 是要能把问题分析清楚，想出解决办法 ，并判断“可”与“不可”来呈给上级。
– 科学管理产生于商品经济环境下
26
（2）管理发展具有顺序性 科学管理 →系统管理 →现代管理
（3）管理没有过时的概念，只有适不适合的问题
27
2、管理科学发展规律研究
（1）管理发展的阶段性
过程不可省略
劳动密集 科学管理
资金密集 系统管理
知识密集 现代管理
西方发达国家
劳动密集 科学管理 资金密集 系统管理 知识密集 现代管理
指挥：在组织决策方面起指向和决断作用 协调：在组织体系中起纽带及核心作用 激励：在组织行为方面发挥激励和协调作用 互惠效应：领导和下属相互影响
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领导者的影响力
• 权力性影响力 （外界赋予的）
– 传统因素 – 职位因素 – 资历因素
• 非权力性影响力（自 然性影响） – 品德 – 才能 – 知识 – 情感
9
八、软环境很重要，要容忍失败。 九、管理本身也是服务。
10
第二篇 理论基础
11
管理学理论体系
宏观经济 营利组织管理 非营利组织管理
类别
区域经济 经济政策 国际经济关系 产业结构
……
企业经营战略 金融管理 服务管理 交通运输管理 工程项目管理
……
公共管理 教育 卫生 体育……
12
理论体系
哲理理论类
形式主义并没有任何实质意义。 组织推行计划管理的目的是：
1、保证经营目标的实现； 2、提高执行力； 3、提高工作效率与协作效果。
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计划制定原则
计划制定要符合SMART原则 S （Specific）———具体的 M（ Measurable ）———可衡量的 A（ Attainable）——— 可实现的 R（ Relevant）———相关的 T（ Time Base）———有时间限制的
管理模式
管理技术类
IE, SE,OM, ……
综上，管理就是： 在特定的组织内外部环境约束下
，为实现给定目标，有效利用、配置 给定资源（人、财、物、技术、信息 …）的过程。
13
管理的特征
（1）有目标，有组织，在一定环境下，利用资源的 过程
（2）两重性
– 科学性 – 艺术性
（3）无最优解，只有满意解——满意度准则
14
管理的职能
计划 组织
广义是指规划Planning 狭义是指实现目标的时间和空间的安排。 计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定。
Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安 排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作 。
领导/协调 Coordination, 在计划、组织中进行协商和调整，避免冲
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5W2H工作方法
Who(关于人)：人员、技能、态度 When(关于时间)：时间、期限等 Where(关于场所)：分担区域 What(关于目的)：要做到什么 Why(关于原因)：为什么要这么做 How(关于方法)：怎么做 How much(关于程度)：要多少人、费用等。
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二、如何有效保障计划执行
• 组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管 理层次。
管理幅度 • 管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属
的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管 理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不 同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一 定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、 正确的领导。
中国现状：并行发展
过程可以加速
美欧100年 日本、台湾、韩国50年左右
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（2）管理的复杂性 模式的不可复制性：
管理模式的创新： TPS、CIMS、动态联盟、海尔、 科龙模式、邯钢模式、洋河模式
管理技术与管理模式的互动
管理累积性
管理基础的提高 竞争力提高
新经济时代的需求多层次性
传统与现代并存
惯、志向等一致而自发形成的伙伴关系。
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非正式组织的特点：
⑴非正式组织在满足组织成员个人的心理和 感情需要上，比正式组织更有优越性。所以应发 挥非正式组织比正式组织具有更强凝聚力的作用
⑵非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面 广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型 的非正式组织。
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组织的纵向结构设计
要又紧急的任务。 C型：可以做——既不重要也不紧急的日常
任务。
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考虑一项任务的优先程度
是
是
这项任务是否既重 要又紧迫？否 是
是否今天就需要完成？ 否是
立即行动
否
否
这项任务是否重要但 是 这项任务是否有最后 是 留出时间完成
不紧迫，或紧迫但不
期限？ 否
是
重要？ 否 是
否
否
制订可行的期限
这项任务是否日常性 是
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善于计划的主要习惯 1、数字量化
2、纳入个性化 3、要适当的修正
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执行计划的主力是人 1、要做好准备工作
2、养成执行的习惯 3、克服执行时所遇到的苦难
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检讨得失作为下次的参考 1、不要害怕检讨 2、小失败才能获得大成功 3、积累宝贵经验是雄厚的本钱
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总结一下
计划本身是没有意义的，我们不是为了做计划 而做计划。
对管理的认识
1
第一篇 管理心得 第二篇 理论基础 第三篇 管理学发展动因与规律 第四篇 管理基本职能 第五篇 职业生涯的思维与态度
2
第一篇 管理心得
3
问题提出的背景
1、基于战略的“郁闷” 执行力
2、基于系统效率的“困惑” 投入与效率 改革多动症
4
管理心得 一、改变人的观念
部门局部利益服从企业整体利益观 念的建立。 二、保证管理制度的稳定性和权威性
管理层次
54
领导职能
55
领导的性质
领导的概念 传统：领导是上级组织赋予领导者一定的职
位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领 下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心 是强调领导者的权力因素。
现代：领导是指激励、引导和影响个人或组 织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。
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领导者的作用
（1）管理科学产生于一定的的社会经济条件下 1910’s的社会环境，提供了科学管理的沃土： 科学技术：20世纪初进入电动机时代 生产力：福特生产线 经济形态：18-19世纪完成工业资本积累
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它反映了三个问题：
– 科学管理产生于制造企业现场管理： 管理科学的研究首先从微观开始
– 科学管理解决了如何提高生产率、降低成本 效率与成本问题是企业最基础的问题，必须首先解决
客户关系管理——CRM（Customer Relationship Management）
决策支持系统——DSS（Decision Support System）
敏捷制造 精益生产
——AM（Agile Manufacturing ） ——LP（Learn Production）
学习型组织 无边界行为