❖ 买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
❖ 替代品是指能提供相同功能的产品，替代品 影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
❖ 运营环境分析主要包括竞争者分析和市场分 析。
2020/3/2919Βιβλιοθήκη 3.3.1、主要竞争者分析
❖ 主要竞争者分析包括主要竞争者目标分析、 主要竞争者假设分析、主要竞争者目前战略 分析和主要竞争者潜在能力分析等四个方面 的内容。
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供应商产业价值占有力分析
❖ 产业中供应商的集中程度（谈判能力） ❖ 供应商前向一体化的可能性；前向一体化导
致供应商占有力提高 ❖ 供应物的差异性 ❖ 供应物的替代情况 ❖ 供应物对企业业务成功的重要
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3.2.4、买方分析
❖ 需求分析（决定产业的市场容量和市场发展 潜力）
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❖ 需求结构分析：涉及对产业内不同大类行业 或产品的需求类别、不同需求类别之间的关 系、用户的类型特征和地区分布等内容。
❖ 需求结构研究可以得出产业机会所在和机 会的分布情况。
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❖ 购买力分析：涉及一般购买力水平、购买力 的变化情况和变化趋势，影响购买力的各种 因素，可以了解产业发展前景和获利潜力的 各种因素。
❖ 对风险的态度，风险与发展目标之间的权衡 标准：这一目标将影响企业可能选择的战略 类型和实现战略的方式
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❖ 企业的行为准则和基本信条及其影响力：这一目标可以提示 企业不可能采取的战略类型和实现战略的方式
❖ 对手的组织结构和关键决策结构：不同组织结构对应于不同 的业务组合，反映企业内部权势力量的构成及对战略的影响。 （联通的组织结构和决策结构反映其业务重点是移动通信， 长途和数据业务成为其新的增长点）
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主要竞争者目标分析
❖ 推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行 动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞 争者的可能行动设计应付的方法
❖ 可以了解对手竞争动力的来源、竞争动力的 表现形式、竞争者的长期综合目标和目标的 结构
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❖ 对手的财务目标及财务目标的内部权衡要求： 该目标涉及到企业可能设立的有关发展速度 和进攻强度的具体目标，以及企业业务构成 的改变
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❖ 总需求分析（涉及市场容量、支付能力和潜在需求等内容）， 产业需求分析还包括对需求稳定性和对产品生命周期的分析。 产业需求的稳定性是由产品的特性决定的。一般而言，需经 常、反复购买的产品，非奢侈品，非季节性和无替代品的产 品，其需求较为稳定。企业在某细分市场中关键产品的生命 周期就会影响到企业战略的稳定性和投资的有效期长度，由 此亦影响到总需求量和需求的稳定性。
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❖ 企业市场竞争能力：主要指标是企业市场占 有率。缺陷：企业根据不同的战略目标可以 采取不同的定价方式，因而影响到其产品的 销售情况和相应的市场占有情况。只有能获 得未来发展支持的市场占有率才是企业长期 竞争实力的基础。
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❖企业获利能力：综合指标（利 润率、投资回报率等）
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❖ 竞争者所采取的控制制度和激励制度类型及其有效性：这一 点将影响企业战略所受到的约束和鼓励条件以及战略实施成 功的可能
❖ 对手最高领导者的风格以及最高领导者发生变化的可能性： 风格将影响战略类型的选择，领导者变更将影响战略类型和 竞争手段
❖ 对手整个管理层对企业未来目标的认同程度：这将影响战略 实施的效果
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3.2.1、现有竞争强度分析
1.竞争强度的七要素
1) 现有竞争企业的数量和力量对比分析； 2) 成本结构分析； 3) 产品差异分析； 4) 退出障碍和转移成本分析； 5) 生产能力的扩大方式分析； 6) 竞争者类型分析； 7) 产业投资目的的分析。
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现有竞争强度分析
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3.2.3、供应商分析
❖ 供应商的供应能力分析
❖ 供应商供应能力分析可以从供应量、供应的 及时性和供应物的质量等方面进行，其目的 是了解企业在进入某产业后所能利用的产业 协作系统的完善程度。
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❖ 产业协作关系对企业的影响表现在：①在产 业协作系统不完善的情况下，企业对某产业 的进入范围就较大；②协作系统较完善，企 业的许多不具备特殊优势的活动就可以委托 给专门的供应商，企业进入范围就只限于有 突出优势的活动方面。
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买方价值占有力分析
❖ 买方集中程度和进货批量 ❖ 买方产品成本结构；当某一投入物的成本占
主要比重，买方就会特别关注。对那些占成 本比重大且对产出影响小的采购物，买方无 疑会尽可能进行讨价还价
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❖ 买方转移成本；改换供应商发生的成本
❖ 产品的差异性；产品差异性对买方价值占有 能力的限制是通过高转移成本而实现的
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3.2.2、新进入企业的潜在进入威 胁分析
❖进入障碍分析
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明显的规模经济作用：汽车、电
信等；
独特的产品差异：安利、宝洁 等；
对资本量的要求；
较高的转移成本；
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❖ 规模经济之外的成本优势（如采用独特的产 品生产工艺，取得独一无二的获取原料的有 利途径，新材料等）；
❖2、确定主要竞争对手
❖ 企业发展能力：主要指标是销售增长率，但这不能作为唯一 的指标，因为：①将企业目前的销售额发展情况视为未来可 以引导企业发展的动力，从而忽视对适应未来市场需要的新 业务的培养（当前的销售额增长是过去对未来发展方向的超 前投资结果，是过去适应环境的战略实施结果）；②将销售 额的增长等同于价值的增长。
❖ 政府政策支持；如电信业的不对称管制
❖ 产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分析
❖ 具有克服进入障碍能力的企业 ❖ 存在与产业内企业明显协同作用的企业；如
对海外分销渠道的利用、对研究开发结果的 共享 ❖ 将对产业的投资视为其战略发展过程的企业 ❖ 有可能并有压力进行纵向一体化的企