讲师队伍建设方案
目的:搭架讲师队伍为公司发展提供源动力,弥补各版块技能或能力的不足,给公司培养管理人才,给员工提供成长平台。

一、内部选拔
（一）筛选和培养
第一步：初步筛选
1、发出内部选拔讲师的消息，让门店推荐或个人推荐报名参与选
拔，对报名的员工基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑文化程度的筛选。

可以通过门店管理人员评价及个人档案资料来筛选。

2、要求参选人员自选内容，准备10－15分钟的试讲，然后由评委
评分，评委包括培训部及人事部的工作人员。

3、评分内容包括内部讲师候选人台风、仪容仪表、语言表达能力、
逻辑思维能力等方面设定不同的权重进行综合测评。

根据现场试讲评分高低，同时平衡各中心各部门的工作需要，确定内部讲师人选。

在公司内部公布具有潜质的内部讲师名单，张贴他们个人照片，让这些人员具有荣誉感。

同时对于没有当选的内部讲师候选人员表示感谢，并鼓励他们继续关注，内部讲师的大门时刻为他们敞开着。

第二步： TTT训练
1、对于通过筛选的员工，要进行TTT培训，进行专业培训。

这个
环节分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。

内部讲
师学习讲师通用培训技巧、成年人学习特点、现场控制技巧、
如何克服紧张、如何制作PPT课件、如何学会设计课程等。

初
步掌握内部讲师“编、导、演”的技能。

第三步：互听课程
1、在通过TTT培训的人员，在由相应人员讲课时，让待认证的讲
师讲课程的一部分，然后找出他的不足的地方。

培训部要求每
一名内部讲师要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试
讲，时间在5分钟左右，由人资总监和培训部现场点评，并给
出书面综合评价及评分（附表格）。

在还没开始培训辅导前让每
位内部讲师就一个话题讲2-3分钟，然后录像。

每位内部讲师
试讲时进行录像，课后内部讲师可以自己观看了解自己的讲课
风格。

和训练辅导前的录像进行对比，可以看出培训前后的变
化。

2、建立共享的学习氛围和平台，好的培训视频上传考试酷，可以
进行公司内部的在线培训。

第四步：试课
让候选讲师独立的讲一门课程，讲的时候让一些人进行旁听，并对课程进行指正。

制作相应表格，对试课的表现进行评分。

有针对性的进行改进，有利于快速成长。

第五步：过关评审
对候选讲师进行评价，通过的可以发证书，不足但有潜力的进行改进，
进行下一次试讲，无潜力的淘汰出局。

颁发证书对培训合格后的人员进行内部讲师的资格认定，召集高层管理员在公司内部召开隆重的会议，由人资总监逐一给每位内部讲师颁发资格证书，并在公司公众号和门店宣传栏进行公示和宣传，树立内部讲师的个人形象和品牌，增加内部讲师的荣誉感，正式聘任的内部讲师将纳入公司内部讲师资料库。

首次颁发内部讲师初级证书，期限为一年。

这样所有内部讲师都同在一个起跑线，为后面内部讲师的晋级认证奠定基础。

二、外部招聘
1、为了弥补内部人员的素质、技能不足，选拔合适全职的讲师和
教官，和公司要求吻合度高的讲师可从社会上招聘，但相对的人力成本会加大，建议内部培养。

2、大学毕业的相关专业的人员可优先考虑，如师范类、管理类的
人员，大学生进入选拔，选拔之后作为培养人员。

三、讲师考核
1、内部讲师每年考核一次。

每次培训结束后，所有受训人员填写培训效果评估表对讲师授课情况进行评分。

2、将内部讲师授课课时与培训效果相联系，具体如下：
A、内部讲师晋级：对符合条件的内部讲师给予晋升并授予相应聘书。

晋升申请的基本要求可以进行设定，比如：设置讲师考核周期，考核合格就能晋级。

B、内部讲师降级与淘汰：半年内三次不按时到场授课（含迟到），降
低其讲师资格；半年内所开办的培训课程，有两次培训效果评估得分低于65分的，降低其内部讲师资格。

半年内因个人原因未开办一次培训课程，经评审小组讨论确认后，可取消其讲师资格。

四、讲师奖励
给予内部讲师精神奖励，如能增加物质激励，效果会更好。

物质激励不仅限于奖金，可以多种形式体现。

培训部针对不同的讲师风格和特点制定个性化的激励措施。

（一）物资激励：
1、内部讲师授课津贴（除了负责板块，其余课程有课时费，根据课时、参与人员、课程效果满意度来核算）
2、内部讲师激励当然内部讲师也可以挑选自己喜欢的公司奖品或者等额的其他精美礼品。

3、优秀内部讲师奖励：公司设定优秀内部讲师评选标准及奖励金额。

比如全年授课至少4次以上，每次授课3小时以上，累计不低于8小时并且培训效果评估分数在85分以上的内部讲师，且年度授课时数积分第一名内部讲师评为“优秀内部讲师”并奖励现金2000元，在公司年度大会上进行表彰。

4、其他物质奖励：如每月内部讲师图书津贴，内部讲师根据自己的工作需要可自行购买图书。

餐饮激励如餐厅用餐券，KTV激励包房唱歌，水世界激励净桑券等。

（二）精神激励
1、精神方面激励:在各门店宣传栏张贴讲师照片及级别。

激发内部讲师荣誉感，让他们能够更积极投入到内部讲师工作中来。

五、讲师稳定性
1、营造良好的内部讲师成长氛围：对内部讲师群体来讲，氛围很重要。

公司高层管理者以身作则,亲自参与学习,打造良好学习氛围。

公司帮助内部讲师解决一些实际问题，比如培训与工作冲突的协调，资源的共享，学习成长的机会，遇到挫折时心理安慰等。

让内部讲师觉得不是一个人在战斗，而是团队的力量。

2、设计内部讲师职业发展路径：让内部讲师在公司里面有清晰的发展目标，具备成长的空间，让他们看到希望。

公司设置初级讲师、中级讲师、高级讲师和首席讲师的职业通道。

内部讲师成长和内部人才培养结合，好的内部讲师作为企业管理人选的重点培养对象，在晋升上优先考虑应该会更切合实际和有吸引力。

3、让内部讲师参与决策，成为战略伙伴：内部讲师具有内部顾问的角色，让他们参与公司某些讨论与决策，发挥内部讲师专业知识和专注理论方法研究的优势，成为公司内部促进创新的积极力量。

即使内部讲师离开，也可以聘请为公司顾问，成为稳定的合作关系，特别是适合在公司任职高管或者技术骨干的这部分内部讲师。

六、专职讲师和兼职讲师
1、专职讲师
培训部根据公司的组织架构搭建培训团队，用于常态培训，例如职前训、升迁训、回炉训。

这些人员首先需掌握各类培训全部流程及课程，之后进行板块的扩充学习，如助教掌握职前训的课程成为职前训讲师，掌握职前训讲师学习升迁训的培训课程成为升迁训讲师等，通过不断扩充学习领域，刺激讲师不断学习，使讲师团队不断扩大。

专职培训师虽然对受训对象比较了解，但毕竟不是受训对象的行政管理人员，对于培训对象涉及的一部分问题，专职培训师并不具备培训能力。

专职培训师一般在培训中主要解说一些共性的课程（心态类、制度类等）或协助其他培训师进行培训课件的制作、提供培训服务等。

3、兼职讲师
由于公司业态多，人员流动性大，各门店有专业技能的讲师就很重要了。

职能部门每个部门抖音培养兼职讲师,针对部门专业内容可以培训他人。

培训部的人员要坚持培训，并能给到现场落地的培训效果，可以从小的方面开始，比如礼貌礼节，激发岗位管理人员的兴趣和向往，让其成为兼职讲师，对他自己本身可以建立信心和员工认同感，对部门也能有推动部门越来越好的方向。

可以请门店专业的人员给培训部的人员进行培训，让门店有参与感和荣耀感。