一、 世界500强企业战略管理工具变革五因素变革五因素工具是战略学家佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、Longman 公司、Holl Samuel 商业银行和Prudential 人寿保险公司的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。
因素一：环境评估。
这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环境和经营活动不断的评估环境、战略的创造性通常产生与内外环境的评估中。
因素二：领导层的风格。
领导风格只有与企业特定的环境联系起来才才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。
他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆激进的推动可能反而不利于发展。
因素三：战略与经营编号。
从一些特定战略意义上来说、战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。
因素四：人力资源管理。
人力资源可以说是企业最重要的资源或资本。
这些资源包括知识、技能、忠诚等。
应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。
因素五：变革管理中的协调。
知识五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。
协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好的适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势，战略的可行性，战略不能提出无法解决的问题。
应用时机在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响边个成功的因素，可以提高变革的成功率。
EFE矩阵EFE矩阵是只的是尾部因素评价矩阵，它将营销企业发展的关键外部因素信息输入战略分析评价体系，帮助企业综合评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术以及竞争等方面的信息。
该矩阵的建立过程如下：第一步，列出外部分析过程中确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。
要尽量具体，可以采用百分比、比率等。
第二步。
赋予每个因素权重，不重要的权重可以为0，重要的权重可以为1.权重表示该因素对企业成功的影响程度。
确定恰当的权重的方法，可以采取和成功的竞争者进行比较，以及和不成功的竞争者进行比较，或者通过集体讨论，权重总和等于1.第三步，按照企业现行战略，给各关键因素的有效反应程度评分，分值为1——4分。
“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差。
第四步，用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。
第五步，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论EFE 聚餐包含多少因素，总加权分数的范围都市从最低的1到最高的4，平均分为2.5.如果总加权分数为4，则反映企业有效利用了产业中机会，并将尾部威胁的潜在不理影响降至最小；如果加权分数为1，则说明没能利用尾部资源或者回避风险。
应用时机：EFE工具用于战略决策时，评价企业外部环境，以确认企业是否充分利用了外部机会，并最大限度的规避了外部风险。
3、IFE矩阵IEF矩阵指的是内部因素评价矩阵。
它是将企业关键的内部因素信息输入战略分析评价体系，以确定企业的优势和劣势。
这里的关键因素包括管理、营销、财务、生产、开发等各个方面的因素。
该矩阵的建立过程如下：第一步，列出内部分析过程中确认的内部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。
要尽量具体，可以采用百分比、比率等。
第二步。
赋予每个因素权重，不重要的权重可以为0，重要的权重可以为1.权重表示该因素对企业成功的影响程度。
确定恰当的权重的方法，可以采取和成功的竞争者进行比较，以及和不成功的竞争者进行比较，或者通过集体讨论，权重总和等于1.第三步，按照企业现行战略，给各关键因素的有效反应程度评分，分值为1——4分。
“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差。
第四步，用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。
第五步，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论EFE 聚餐包含多少因素，总加权分数的范围都市从最低的1到最高的4，平均分为2.5.如果总加权分数为4，则反映企业有效利用了产业中机会，并将尾部威胁的潜在不理影响降至最小；如果加权分数为1，则说明没能利用尾部资源或者回避风险。
应用时机：EFE工具用于战略决策时，评价企业内部环境，以确认企业是否充分利用了内部机会，并最大限度的规避了内部风险。
4、竞争三角模型“竞争三角模型”是在迈克尔波特的竞争理论基础上发展而来的。
迈克尔。
波特的企业竞争理论的中心上海产品，消费者因为产品的价格低，或者产品具备某方面的独特之处而选择产品，事实上，在技术、产品、客户、企业竞争关系变化越来越快的经济环境中，出现了很多新的竞争现象是波特理论不能解释的。
竞争战略的山脊模型，不仅以“产品|为可信，它还包括客户解决方案和其他方面。
该模型代表企业占了寻找的三个方面：（1）最佳产品战略。
最佳产品战略的思路主要是低成本和产品差异化的策略。
（2）客户占了。
即为客户提供最有的解决方案。
通过一些列的产品和服务的组合，最大限度地为满足客户的需求。
实施这种战略，常常意味者和供应商、竞争对手以及客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最佳的方案。
（3）系统锁定战略。
系统锁定战略突破产品和客户的范围，考虑整个系统中能够创造价值的所有要素。
这些要素中，除了竞争对手，供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。
实时系统锁定战略的意义在于联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的目的。
该模型如图所示：应用时机当企业面临主动或被动竞争时，可以使用竞争三角来分析对手和策略，同时建立自己的策略，以提高竞争能力。
核心竞争力识别工具通用电气工具说明核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势，别人不易模仿的能力。
美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。
”企业间竞争最终将体现在核心竞争力上。
1.核心竞争力的构成要素具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：（1）研究开发能力。
即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。
研究开发包包含基础研究，应用研究和技术开发三层。
（2）不断创新能力。
即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。
所谓创新，包含技术创新，产品创新和管理创新三个方面的内容。
（3）组织协调各生产要素有效生产能力。
这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置。
（4）应变能力。
客观环境时刻都在编号，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化、2.核心竞争力识别企业核心竞争识别工具，它可以帮助我们认识企业自身所包含的核心竞争力、方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或者比佳品容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易木方的”就是属于企业独一无二的资源。
在企业的能力中与“竞争对手相似或比较容易木方的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手相似的或者比佳品容易模仿的”“能力就是企业的核心竞争力了。
企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。
如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。
另外，当一个企业拥有竞争者不具有的竞争力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。
除了上述工具，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见表方法说明历史性比较通过将企业的资源好表现同企业过去的经历进行对比，从而来看企业是否发生变化，这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去所有提高行业标准对比法将自己企业的资源和能力与同行业企业进行对比，来看自己的企业与行业的企业的差距在哪里，是多少最优对比法将自己的企业与行业最好的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差距有多大应用时机当企业制定竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的投资方案，才可能获取理想的回报。
当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争力的识别工作。
6、行业生命周期工具说明把一个行业的生命周期分为四个阶段，没一个阶段对于公司战略独有特定的含义。
这些阶段包括导入期、成长期、成熟期和衰退期企业战略特征，以及市场特征，都会随着行业生命周期的发展而改变：（1）在导入期，企业总是试图吸引顾客对其产品的注意力。
（2）在产业进入到成长期，潜在的竞争力被吸引并进入该产品市场，市场竞争加剧。
（3）当这种产品满足了市场上所有顾客的需求时，增长率开始降低，这时候，产品进入了成熟期。
（4）在成熟期，尽管增长有所减缓，但新的竞争者可能还在进入该市场，为了争夺更多的市场份额每一个公司都展开了更加激烈的竞争，市场份额变得非常分散。
于是衰退期到来了。
研究行业生命周期，对于制定不同阶段的企业战略，具有十分重要的意义，对于行业生命周期的每一个阶段，独有一系列的战略可供选择，如图：行业生命周期、战略及其特征应用时机当企业进入某一行业，或者推出某一行业，或者针对行业状况制定战略时，均需要用到行业生命周期分析工具。