实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量； 充分运用产能负荷分析资料,且重视对策的提出及实施与
检讨（余力管理/外包计划）； 改善产能，提高生产效率 调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假日
上班等方法延长工时 ，负荷不足时,则提前将预定作业投 入生产 平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保养/ 备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管理制 度） 多品种小批量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管 理方式可以解决产销不平衡问题
生产管理的含义及目的
广义：对生产活动有关的计划与控制所采取的各种手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,
以达成生产的目的。 目的:
A.合乎品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.资产的高使用率 E. 满足顾客的要求 F.使企业利润最大化
生产的本质
机 Machine
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据
。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适
当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准工时（ST）
制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定
日程计划拟定的原则
（1）按合同规定的时间要求进行生产 （2）照顾人力和设备的均衡负荷 （3）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概
外协计划
人员计划 现场作业人员的掌握，须由现场 主管负责，生管只依编制加以计 划安排，但应考虑出勤率。
出货计划 依交期的优先次序编制，是生产 日程安排的目的，生产活动配合 的目标。
用料计划
依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。
生产的型态分类
一、预估生产型 为应对一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样 、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。
生产计划管理
苏州隆鑫 葛昌峰
生产计划管理
生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、 准确、高质量、低成本的完成生产任务。
生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售 和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售 计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同 时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供 销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内 外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关 联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱 动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
当的处理措施； 科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关
数据, 以科学化的数字作精确的整体性分析。
生产管理的功能图
生产管理
生产计划 生产管制
组织功能
控制功能
途程计划 日程计划 工作调派 进度管理
生产计划管理工作的内容
确定生产产品、数量、交期； 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备； 安排生产计划及进度； 确实掌握生产所需的各种物料供应状况； 分派与协调生产工作； 掌握实际生产状况,协调处理问题； 负责有关出货的各项联络工作； 定期召开或参与产销协调会,召开生产会议； 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； 参与其他有关的生产活动、检讨会等；
生产计划、生产管制与现场进度管理的关系
生产管理 计划
生产计划表 生产通知单
管制
产能负荷调整
现场管理 课长
班长
负荷计划
材料计划
月生产计划表 周生产计划表
工作调派 生产确认 生产确认
派工 交期管制
人力准备 治工具材料准备
生产周期报表 生产绩效检讨会
作业日报表 工作检讨会
产销协调方式
客户
⑴
⑹பைடு நூலகம்
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
订货型生产
订货型生产计划程序
订单 生产计划 物料管制记录
存量记录 途程计划
产能负荷调整 日程计划
途程计划的内容
标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。
标准材料表（BOM）
计划部门
⑷
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
采购/ 制造部门
定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。
生产管理部门
1、生产计划及生产异动状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。
补充的安排。
生产计划的种类
划分种类
大日程 长期生产计划
（长期） 年度生产计划
中日程 3~6月生产计划 （中期） 月份生产计划
小日程 （短期）
周生产计划 日生产计划
对象
产品群 产品群、产品别
产品别 产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间
2~3年 1年
季、半年 月 周 日
期别
季 月 周、月 日 日 小时
会议检讨内容
1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。 5、其它事项
其他部门
有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
销售与生产运作流程图
订单/销售预测
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
人力需求
检讨避免组织不力造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处 理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。
确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式
订货生产型的特征
1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。 8、 物料采购的前置时间较长； 9、 订单量多少不一，工作负荷变动大。
负荷计划
负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定 基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求 工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使 生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计 划是必不可少的。
负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。
二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组 织与安排的生产类型。
三、混合生产型 为应对产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及 短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材 料做预估生产。
预估生产型的特征
1、作业度安定、成本较低 2、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 3、产品的设计在一定时间内是定型的； 4、使用的机械设备大都为专机、单能机； 5、工厂布置基本依产品类型来进行； 6、产品的单位制造周期较短； 7、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟 练程度要求不很高； 8、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。
1物料:供应情形、物料搬运方式等 2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3设备：维护工作安排、故障频率等 4品质:不良率、报废率等 5其他:准备时间、工作环境、效率等
产能分析目的
近期: 确定生产能力的现况,作为生产安排及接单交 货期的决定依据；
远期: 预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排 ,并对前置期较长的设备及机器事先规划订 购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高 产能以减少浪费降低成本
产能分析要点
1、确认各生产部门在一定时期内的总 生产力以及生产某产品的生产能力；
2、为应付业务的需要,生产企业或各生 产部应提供多少产能?其产能的利用率 如何?
3、若产能不足以应付业务需要,应以何 种最经济方式予以补充?
4、各部门的正常剩余能量是多少?是否 可以有效利用?
产能分析与管理的实施
略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度 计划具体化 （4）小批生产的产品尽可能采取相对集中，轮番生产的方 式，以简化管理工作 （5）为应对产品多品种化、规格个别化（少批量多品种） 要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半 成品、材料做预估生产。
日程计划拟定
1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确
保计划的可行及达成。