西门子四步走创建全球知识共享系统哈佛商业评论Sven C. Voelpe 2009-08-04/html/s7/200908/04-9064.html过去数年中，许多全球性企业纷纷开始建立自己的知识分享系统。

然而，许多投入应用的知识共享系统都失败了。

与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。

从1998年开始，西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统，经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。

第一阶段：架构雏形ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。

为此，ICN首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。

其次，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一。

ICN的共享网团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。

许多企业的知识管理系统流于失败，原因在于它们没有注意到整个项目的组织因素。

而西门子在共享网的概念形成阶段，就收集了所有将要使用共享网的国家的经理和员工的意见。

这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。

第二阶段：全球推广要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。

然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。

为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出共享网经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。

在这个组织中，共享网经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。

第三阶段：给系统注入动力要让员工们向共享网提供和获取解决方案，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力。

这包括外在激励和内在激励两个方面。

一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。

但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激共享网的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。

于是，共享网经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。

参与者会因为质量高的投稿获得共享网“股票”。

事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用共享网的内在动力。

第四阶段：向整个集团扩张在营销销售等部门获得成功后，共享网开始向研发部门扩展。

经过以上4个阶段，共享网获得了初步的成功。

但是，由于经济衰退，电信市场开始出现下滑。

2002年1月，ICN进行了重组，共享网团队也大大缩编，不得不为生存而挣扎。

共享网团队尝试去证明这个系统的价值。

同时，他们还证实，即使只有最有限的经费，知识共享系统仍然能够为公司创造价值并获得用户的认可。

1.阻碍知识共享的因素分析个体的心理因素个体拥有的知识，特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识，一般他们不愿意将其与他人无偿分享。

在竞争日趋激烈的组织环璄中，个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，如果将所拥有的知识倾囊授予他人，将失去这种独特的竞争优势，那么个体本身的利益无法得到保证。

组织文化和制度因素在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人，就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活，更何况是其它不相干的人呢。

另外在制度方面，许多企业也不能对知识共享的个体利益给予保障，组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。

因此，知识不能共享的这种问题，也深刻地体现在我国的企业里，相当多企业往往离不开其“一把手”能人，一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。

在某种意义上来说，知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。

信息技术误区随着信息技术的发展，知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地增长，应该说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。

然而，许多组织的决策者由于缺乏对知识管理共享内涵的理解，错误地认为只要信息系统部门建立了知识管理系统，知识的共享便会水到渠成。

事实上成功的知识共享远不只是信息系统，信息技术更多地聚焦于能够在数据库中进行共享管理的知识，这类知识是能够文件化的，更多的是显性知识，却令人遗憾地忽略了隐藏的绝大部分隐性知识。

2.知识共享的基本方式从组织中知识的来源看，组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最不容易。

个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流。

Hansen 等人认为，根据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。

编码化方法指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。

这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。

作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。

各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。

在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。

组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。

编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。

而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。

个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。

如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。

实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。

根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人—人和人—连接—人。

人-人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介实现信息共享。

这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。

人—连接—人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需求的专家。

3.组织内知识共享策略创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。

”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。

而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。

但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。

组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。

此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。

在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。

企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。

对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。

(1)分析组织的长期规划和目标。

通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

(2)对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。

在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。

知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

(3)发现知识杠杆点中的有关人员。

人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。

通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。

(4)根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。

对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。

对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。