薪酬制度案例一：****集团公司岗位工资制实施步骤
第一步：在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、定员。

第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价；
第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资的市场定位提供重要依据。

第四步：确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考值。

根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。

然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。

第五步：确定个人工资。

各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围，以及本公司的情况，依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。

第六步：按照绩效考核结果发放工资。

按季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。

注意方法：
——薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。

——分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。

——简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。

——注重绩效考核，激励业绩突出职工。

提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。

案例二：****公司岗位薪点工资制实施办法
以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，员工按绩取酬。

操作办法：
（一）岗位评价，确定薪点数。

——科学确定评价要素。

——规范评价程序。

由四个测评小组分配对所有岗位进行评价，取四个组的平均值，确定各评价要素的等次。

——确定岗位薪点数。

将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位的薪点数。

——修正调整薪点数。

根据全公司最高薪点数和最低薪点数，确定的公司薪点数范围，对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。

按照“二舍三入”的原则，统一归并为5的倍数，并对同一层次的岗位薪点数，进行适当的归并，以减少岗位层次，对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。

（二）根据经济效益确定岗位薪点值。

年度薪点值等于
按工效挂钩方案兑现的可分配工资总额除以岗位薪点总数。

职工的岗位工资等于本人的岗位薪点乘以年度薪点值。

（三）加强动态考核，实行按绩付酬。

建立月度考核和年度考核制度。

月度考核以考绩为主、考勤为辅，考核内容包括岗位职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三个方面，工资与之结果挂钩。

年度考核以月度考核为基础，年终综合评定，年终奖金与之挂钩。

案例三****股份有限公司实行岗位工资与动态考核相结合办法
一、科学设岗定员，以岗定薪。

实行“四定”即定岗、定员、定责、定量，配置各部、室、分厂人员，工作量不足50%撤岗，不足80%并岗。

管理岗位（含工程技术岗位）和生产岗位人数，分别占上岗人数的28%、72%。

工资总额与经济效益挂钩浮动。

1、动态考核，按绩付酬
——建立健全岗位评聘制。

——区别不同单位职责性质，制定不同的考核办法。

（1）前方分厂考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*质量得分率*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率
浮动工资应发=工时单价*完成工时-已发生产工人基工
+非生产人员浮工；
（2）后方分厂考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率
（3）部室考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*工作完成率*工作差错扣款案例四：***科技集团公司薪酬激励办法
1、不同人员采取不同的分配形式
（1）对科技人员先后实行比例提奖+比例股权配奖及年薪、职能工资的分配机制。

A、实行销售收入“三、二、一”提成奖励制
1989-1995，对转化为商品的新产品设计者，实行销
售
收入“三、二、一”提成奖励办法，即第一年提3%、第二年提2%、第三年提1%。

如原装置分厂5人科研小组研制的直流电源，1990年销售收入570万元，得奖17.1万元，1991年销售收入1140万元，得奖22.8万元。

B、实行利润比例提奖法
1995-1997，实行4年利润比例提奖+比例股权配奖的办法。

即新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%（其中股权占12%）、第二年30%（其中股权占9%）、第三年20%（其中股权占6%）、第四年12%（其中股权占4%）提。