如何建立真正以市场为导向的公司
易知行管理咨询有限公司—张向达
当一个国家或地区的商品从满足消费者对数量的要求转变为对质量的要求时，一个显著的角色变化就在企业和消费者之间发生了。

在物质匮乏的时代，企业只要能生产出来满足消费者最基本需求的产品，就可能存活并发展，这一时期，企业基本上不会有现代意义上的市场营销概念，他们认为营销就是销售，而销售取决于工厂能生产什么。

然而，在商品丰富，竞争激烈的时代，持这种观点的企业，大都会被边缘化甚至死掉。

因为整个市场已经由企业说了算的卖方市场转变为由消费者说了算的买方市场。

近二十年，大批国内的企业都在这场角色转换过程中感受到了无比的痛楚。

那些能存活下来的企业，一靠吃老本，二靠政府补贴，三靠转型。

问题在于随着日趋激烈的竞争以及虽缓慢却一直在推进的国企改革，前两种方式都不可持续。

真正能长久存活并发展的，只有第三种。

转型的形式比较多，在本文中，只讨论市场意识的转型，即如何从以产品和销售为导向转型为以市场为导向。

一个真正以市场为导向的公司，有三个特点。

一要发展全公司对消费者的热情，二要围绕消费者细分市场而不是产品进行组织构建，三要通过定性和定量的科学方法来研究消费者。

要做到这几点是很难的，因为不仅涉及到企业文化的塑造和科学的战略规划，还需要营销管理体系的完善和健全。

这显然不是依靠总裁或董事长开大会演讲并鼓励每一位员工“为顾客着想”就能实现的，也不是僵硬的添设市场部就能实现的。

要完成这样的转变，对于市场意识淡薄，管理体系不健全，企业文化低劣的许多中国企业来说，还有很长的路要走。

建立以市场为导向的公司，首先要从企业战略这个层面入手，要对未来的发展进行科学的规划和发展，基于自身内部资源和能力，结合外部市场需求、技术发展、竞争状况以及政策法规等条件，设计出合理的、明确的发展规划。

举一个失败的案例，供参考。

四川长虹在全球市场对等离子屏都放弃的情况下，规划出发展等离子屏产业的战略目标，以致不到七年时间巨亏80亿，草草收场。

这就是典型战略失败，在市场普遍不看好等离子的情况下，强行进入该产业。

这是要和市场对着干还是要满足市场需求？
其次要从职能管理体系上做变革。

研发部门要花费时间了解消费者的需求，和营销、生产等其他部门一起参与每一个新项目的探讨。

当项目进行时，征求消费者的反馈和建议并不断改进和完善产品。

采购部门要主动寻找更优质的供应商并建立良好的长期合作关系。

生产部门要持续的寻求提高生产效率和降低成本的方法，在可获利的基础之上，实现“客制化”的生产，邀请消费者参观生产工厂，并参与消费者使用公司产品的调查。

营销部门要研究各个明确的细分市场中消费者的需求，根据目标细分市场的长期盈利来分配相关的营销活动，不断收集并评价关于产品和服务的各种意见，持续测量公司形象和消费者满意度，除此之外还要影响公司的所有部门和员工，使他们在思想和行动上都以消费者为中心。

销售部门要努力为消费者提供最佳解决方案，并将消费者的需要和想法反馈给研发部门和市场部门。

物流部门要为交付时间制定客户满意的标准并严格执行。

售后服务部门要以消费者满意的标准来处理投诉和解决问题。

会计部门能够按照产品、细分市场、销售区域、订单大小和个体消费者来准备周期性的获利能力报告。

财务部门要理解并支持那些可以建立长期消费者偏好和忠诚度的营销支出。

公共关系部门要传播公司的好消息，控制负面信息的传播。

前面这两步走好之后，接下来的一步就能轻松完成，但如果没有前两步的成功，第三步往往只能似是而非。

这第三步就是从企业文化层面入手。

先来思考两个问题。

要改变一个人，先要改变什么？要改变一个组织，先要改变什么？
人具有主观能动性，当他意识到自己需要做出改变的时候，已经在心智中开启了寻找改变路径的模式，要变成什么人，以怎样的方式改变，受他所处环境的局限，也受他价值观、世界观和人生观的影响，但无论如何，对个体而言，改变始于思想的转变。

小到一个团队，大到一个国家，都是由一个个人组成。

如果把组织比喻为一台由无数齿轮组成的系统，那么个体就是一个个完整却并不独立的齿轮。

这个系统如果要改变行进方向或运转速度，始于其中某些有关键的齿轮，只有他们首先主动发生变化了，其他齿轮才会被动变化。

组织的改变也大概是如此，先由一些关键人物自身思想或认知的改变，来决定组织未来的方向，进而以强有力的推动来改变组织。

可以说组织的改变始于战略的改变，终于文化的重塑。

一个企业实现向市场导向转变的过程，本就是一个企业存在哲学的探索过程，我是谁？我从哪里来？我将要往哪里去？说的具象一些，就是企业以何种行为方式存在于市场中。

完成上面三步的改变，企业就能更加完善自己适应于当下市场的的经营和管理哲学。