提升团队凝聚力的对策思考摘要团队是当下的管理热词之一。

它是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

十几年前，福特公司开始运用团队的管理方式却遭遇与同行业新车开发时间差距越来越大的后果，究其原因团队凝聚力问题成为阻碍团队绩效的重要指标。

同时，也存在很多成功运用团队取得较好效果的企业，故本文采用问卷调查法、访谈法、文献查阅法等研究方法着重对如何提高团队凝聚力进行思考，作为改进团队绩效的依据。

关键词：团队凝聚力策略行为AbstractThe management team is one of the current hot words. It is a community composed of staff and management, it is the rational use of every member of the knowledge and skills of collaborative work , solve problems, achieve common goals. Ten years ago, Ford Motor Co began to apply team management has encountered the same industry and time of developing a new gap is more and more big consequences, the reason of team cohesion problems become an important index to hinder the team performance. At the same time, there are also a lot of successful application of the team achieved a good effect of the enterprise, so this paper adopts the method of questionnaire, interview method, literature method and other research methods mainly are thinking about how to improve team cohesion, improve team performance as the basis.Key words: team cohesion strategy behavior一、提出问题（一）团队类型从结构、对成员行为的要求、力量所在、弱点、所受限制、成立的条件，到团队应有的作为及可能的作为（后两点特别重要），团队可分为棒球队型、美式足球型、网球双打型，无论是哪种类型的团队，团队成员都拥有着不同的风格，有的团队成员在扮演着贡献者的角色，有的在扮演者合作者的角色，团队中还有沟通者以及挑战者。

不同的角色体现着团队成员性格，做事方式风格的差异，这就容易导致冲突矛盾。

（二）有效团队的特征一个有效的团队应该具有明确的目标，非正式的气氛，公开的沟通，明确的角色与任务分派，团队力量的多元化，自我评价等特征，这样的团队才是有效的组织才能将加强解决问题的能力，提高生产力，资源使用更有效率的益处发挥到极致，这一切都以凝聚力为基础。

（三）团队的发展团队发展大致经历四各阶段：初创期；风暴期（冲突的发生是这一阶段的主要特征）；标准期（团队的向心力形成的重要阶段）；成熟期。

在标准期沟通者的角色举足轻重，它不仅担心团队的标准会被降低还积极与成员沟通，了解成员的想法，解决团队存在的问题，帮助团队更好的凝聚在一起。

（四）团队凝聚力团队凝聚力是指团队团结的状况，全体员工对于共同的团队目标或团队领导的认同程度，是团队基本思想在每个人心目中的体现。

[1】同时也表现为团队对成员的吸引力，团队内部形成的向心力，以及团队成员之间的理解力。

团队凝聚力包括以下几个因素：职工的满意度；公平感；全体员积极性；团队内部和谐程度等。

团队凝聚力是团队存在的必要条件，如果一个团队没有了凝聚力那即使再简单基础的任务也都完成不了，而且这个团队本身也将失去存在的意义和动力。

（五）影响团队凝聚力的因素那哪些因素影响了团队的向心力呢？１、其它团队对你们团队的看法。

2、团队所在企业生活环境、文化设施、工作条件、工资报酬、激励机制和团队发展目标六个方面合成的吸引力。

团队的做事方式如果得到成员的认可，那团队的凝聚力就会提高，反之则会造成混乱。

3、领导者个人和整个领导集体的影响力，如果一个团队的领导者是一个雷厉风行的人而成员却是喜欢散养方式工作的必然影响团队的决策。

4、团队以往形成的知名度和美誉度而使成员具有的骄矜感和自豪感。

5、团队精神、管理氛围、规章纪律和大氛围下形成的团体意识。

一般研究表明团队成员之间关系越纯洁团队凝聚力越强，团队规章制度越规范向心力越强，因为规矩性越强，成员个人目标性越强，利益冲突就越小。

另外关于团队精神值得说的就是一般拥有自己团队文化与口号的团队，更容易拧成一股绳。

6、团队带给成员的需求满足感，这种满足感不仅来源于获得报酬的多与寡，需要是客观刺激作用于人们大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。

[2】也就是说每个团队都具有一定的磁场，看它与的频率是不是在一个步调上。

每个人的需求就象马斯洛的需求层次理论说的一样，需求因人而异。

举例说明团队的磁场如团队的目标，当团队目标与组织目标以及个人目标一致程度高时，团队的生产率就高。

另外还有群体成员在一起的时间，加入群体的难度，群体规模大小规模也会影响团队凝聚力。

关于凝聚力的讨论很多管理大家如罗宾斯，彼得.德鲁克，法约尔，亚当斯等都对凝聚力进行过探讨，那如何增强团队的凝聚力呢？一、基本信息二、增强团队凝聚力的策略（一）团队领导者的带领作用领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给企业成员和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会。

了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，达到增强企业凝聚力的目的。

[3】同时，团队领导通过实践树立榜样力量，将正能量传输到全体员工的日常生活中，这对团队文化的推进以及形成团队内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

文化可以调动员工积极性，使成员有归属感，而团队领导应承担起团队文化的倡导者，管理者，塑造者的角色。

我比较欣赏的一种团队文化就是狼性文化，狼沉着冷静，耐得住寂寞，懂得抓住时机，一旦出击必成功。

在这种团队文化形成过程中需要领导者拥有惊人的毅力，冷静的头脑和沟通能力。

除了政策强制之外，我国历来是一个人情国家，有些人吃软不吃硬，而且中国员工大部分头脑灵活，思维和行动难以统一，这时要十分注意引导非正式组织的非官方约定的作用。

在这一阶段领导者展现管理艺术的时刻可运用“抽屉式”管理，“一分钟”管理，“危机式”管理，“和拢式”管理，“走动式”管理[4】。

在团队的风暴期,是团队最不稳定的阶段，这一阶段员工应该熟悉新团队的办事规章流程。

如果有什么觉得不妥的地方可以及时向上反映,应该明白的一点新公司一定有其优势，应取长补短，不应墨守陈规，这样对自己，对组织都有好处。

在此过程中企业员工可能会出现对新东家认识的反复，所以团队要常保持对员工的关注，多做满意度调查。

如果这个时候出现新旧员工的攀比现象，透明公平就非常重要。

管理艺术运用还体在这一阶段对沟通机制，确立创新原则，人才导向，管理体制的建设。

（二）让每个员工感到公平是重中之重1973年成立的联邦快被世界评为世界最佳雇主它们一直秉承一个原则为每一位员工创造公平的工作条件和环境。

在那里经理和员工的区别只是分工不同，在那里知识储备低的员工同样可以通过素质测评等获得晋升的机会。

如果两个企业并购过程中让每一位员工都感到公平那事情就不那么复杂了。

1、完善制度团队的和谐也体现在制度的完善上，完善的制度可以有效减少利益冲突。

对于薪酬不平感的降低可以首先必须让员工明白什么是有价值的付出，我们的工作做什么是有效的，把工资置于阳光下，让员工们明白基础工资和绩效工资的付给原则。

其次让员工充分认识自己岗位的价值，对员工进行公平心理的疏导，让员工明白没有绝对的公平，并为员工取得更高的薪酬指明道路，为员工制定点点脚就能够到的目标，严格执行制度上的绩效考核制度。

因事择人，在团队内部建立能力优先机制。

在华尔街众多投行中都采用团队的工作方式，他们的成员往往被称为吸血鬼，因为它们的领导者只看重结果至于过程并不关心他们采取了何种手段。

表2表32、决策科学，公平正义 此外，在决策以及组织活动时要充分考虑每个员工的感受，让更多更具代表性的员工参与公司决策让员工感到决策程序的公平性，保证决策和活动的透明。

公平感是“软实力”。

很多时候，员工感受的公平感，比真实的公平感来得更加重要。

据研究，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著提高。

这也就是为什么政府制定一些政策会采取听证会制度一样，群众有民主参与感，就会感受到一定程度上的公平。

[5】 针对公平感的建立领导者要注意影响公平感的因素不仅包括绝对值，还包括相对值。

主观上的公平感比客观观上的公平感更直接。

（三）心理契约的建立 注意冲突发生的事前控制、事中控制和事后控制。

这个时候团队的沟通者与领导者要为团队创造更加良好的工作环境，或经常谈话关注员工心理变化，心理契约形成的最好阶段也出现在此时，但也恰恰是团队发展关注较少的阶段。

经过统计发现，团队工作中团队不仅对个人福利、工作保障、承诺以及对员工的福利意见回应等交易型契约很少给以明确答复，对平衡性心理契约如组织支持、晋升机会、企业培训和是否长期雇佣等发展前景问题也甚少关心。

关于关系型契约如增加员工的价值、提高员工外在就业率、员工参与度和决策时考虑员工意愿等的关注度远远不够。

团队凝聚力丧失中，心理契约违背与离职倾向存在显著正向关系，皮尔森相关系数为0.688，即团队整合在心理契约违背和离职行为中起中介作用，团队工作非人性化造成员工心理契约违背，产生凝聚力破坏倾向。

团队工作中，管理者通常会将人力资源放置在非人类的市场状态，忽视员工的心理契约，但是团队工作必可少的一环扣一环的工作使人们交流密不可分，总会出现意见相左等，有时特别是团队成员不能按时完成分目标造成整个团队在与另一个团队竞争中处于劣势时，创伤就会造成心理契约的违背感。

[6]以上都是团队需要关注的。

以下是心理契约建构模型可供参考建立心理契约。

图1（四） 深化内部的分工，使分工更明确，标树外部强敌。