项目的实施阶段包括：①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。

建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。

业主方项目管理的目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。

业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

业主方项目管理的任务：①安全管理；②投资控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦组织与协调；（三控制、三管理、一协调）。

业主方项目管理最重要的任务是安全管理。

组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系；组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（相对静态组织关系）。

工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（是一种动态关系）。

项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

组织工具包括：①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图。

常用的组织结构模式：①职能组织结构②线性组织结构③矩阵组织结构。

在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

工作流程组织包括：①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程等。

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是：定义项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是：确定如何组织该项目的开发或建设。

国际上业主方项目管理的方式：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

建设项目工程总承包的两种方式：设计-施工总承包、设计-采购-施工总承包。

施工任务委托的模式：①施工总承包②施工总承包管理③平行发包国际上业主方工程建设物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资为指定供应商③承包商采购建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。

项目管理规范包括：①项目管理规划大纲 ②项目管理实施规划。

项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

项目管理实施规划应由项目经理组织编制。

施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。

内容包括：①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标单位工程施工组织设计是以单位工程（若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。

施工组织总设计的编制程序：①收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

项目目标动态控制的程序：第一步，准备工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，动态控制：①收集项目目标的实际值②定期进行项目目标计划值和实际值的比较③通过计划值和实际值的比较，若有偏差则采取纠偏措施；第三步：若有必要，则进行项目目标的调整。

项目目标动态控制的纠偏措施：①组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员;②管理措施（合同措施），如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理;③经济措施，落实加快工程施工进度所需要的资金;④技术措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机械等。

动态控制的核心是：在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

运用动态控制原理控制进度的步骤：⑴工程进度目标的逐层分解；⑵在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制①按照进度控制的要求，收集工程进度实际值②定期进行工程进度的计划值和实际值的比较③若进度比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；⑶如有必要，调整工程进度目标。

项目经理在承担工程项目施工的管理过程中的权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进行工程项目的各生产要素；④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法人授予的其他管理权利。

项目经理的权限：①参与项目招标、投标及合同签订；②参与组建项目经理部；③主持项目经理部工作；④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；⑤制定内部计酬办法；⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外关系；⑨法定代表人授予的其他权力。

沟通过程的五个要素包括：①沟通主体 ②沟通客体 ③沟通介体 ④沟通环境 ⑤沟通渠道沟通的两个要素：①思维 ②表达沟通能力包括：①表达能力 ②争辩能力 ③倾听能力 ④设计能力沟通障碍主要来自三方面：①发送者的障碍②接受者的障碍③沟通通道的障碍劳务分包企业用工和施工企业直接雇佣的短期用工是目前施工企业劳务用工的主力军。

对建设工程项目而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素。

风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

建设工程项目的风险类型：①组织风险 ②经济与管理风险 ③工程环境风险 ④技术风险风险管理过程包括：①风险识别；②风险评估；③风险响应；④风险控制。

建设工程监理的工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。

监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检查等形式，对建设工程实施监理。

工程监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制，监理单位技术负责人审核批准，在第一工地会议前报送业主。

对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。

细则应在工程开始前编制完成，经总监理工程师批准。

建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。

成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，由直接成本和间接成本组成。

施工成本管理的任务和环节包括：①施工成本预测 ②施工成本计划③施工成本控制 ④施工成本核算 ⑤施工成本分析 ⑥施工成本考核施工成本预测是施工成本决策与计划的依据。

施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。

对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析。

施工成本考核是衡量成本降低的实际效果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。

施工成本管理的措施包括①组织措施 ②技术措施 ③经济措施 ④合同措施。

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。

施工成本计划按其作用分为三类：①竞争性成本计划：即工程项目投标及签订合同阶段的成本计划②指导性成本计划：即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标③实施性成本计划：即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，采用企业的施工定额通过施工预算而形成的。

施工预算和施工图预算的不同点：①编制的依据不同；②适用的范围不同；③发挥的作用不同；“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。

施工成本计划的编制方式有：①按施工成本组成编制施工成本计划②按项目组成编制施工成本计划③按工程进度编制施工成本计划施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。

施工成本控制的依据包括：①工程承包合同②施工成本计划（是施工成本控制的指导文件）③进度报告④工程变更⑤施工组织设计⑥分包合同施工成本控制的步骤如下：①比较 ②分析 ③预测 ④纠偏 ⑤检查控制人工费的方法：①制定先进合理的企业内部劳动定额；②提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平；③加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训；④实行弹性需求的劳务管理制度。

赢得值法的三项基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用已完工程预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价赢得值法的四个评价指标：费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）CV>0，费用节支；CV<0，费用超支进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）SV>0，进度提前；SV<0，进度拖后费用绩效系数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）CPI>1，费用节支；CPI<1，费用超支进度绩效系数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）SPI>1，进度提前；SPI<1，进度拖后费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析；费用（进度）绩效系数反映的是相对偏差，在同一项目和不同项目中均可采用。

偏差分析的表达方法有三种：①横道图法 ②表格法 ③曲线法施工成本分析的依据有：①会计核算：主要是价值核算，具有连续性、系统性、综合性等特点；②业务核算：范围广，会计和统计核算只能对已经发生的进行核算，业务核算能对尚未发生、正在发生和已经发生的进行核算。

业务核算的特点是对个别的经济活动进行单项核算，目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。