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六大步骤之二
战略阶段
主要工作包括： 从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划； 企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；
制定知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程
进行合理化改造； 知识管理落地的需求分析及规划； 在企业全面建立知识管理的理论基础。
组织要清楚了解知识管理项目的方向．包括组织的战略目标、战略缺口、知识缺口、核
心能力和专注的价值命题等，依此来制定知识管理的目标与焦点。
(2) 流程面
知识管理的引进要规划设计核心知识的定义、创造、获取、共享转移、存储、利用及评
估等作业流程，以使员工了解如何执行知识管理。
(3) IT面
支持知识管理的流程需要规划和框架各种不同的信息技术，包括知识库、Intranet企业
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六大步骤之五
评估与维护阶段
完成知识管理与系统导入工作后，必须考核导
入的成果并回馈，使知识管理系统持续发挥效 用，在这个阶段必须正确对对系统做出评估， 并将所获的结果回馈，运用到知识管理策略中。 由于环境的改变，知识管理的内容与做法也要 随时更新，否则，仍利用早已淘汰的知识就只 会产生负面的效果。
参与规划，确定知识管理实施的解决方案。
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六大步骤之三
设计阶段
先导计划的选定
知识管理项目常会先选择一个对于组织抗拒较小、接受程度
较高、能突显效果、明确且易产生回响、较易成功，以及高 层管理者感兴趣的地方开始，以便鼓舞士气并提高整体的信 心。
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3.1 知识管理实施之“流程”规 划
知识历程图示例
网络及硬件顾问 使用知识的 人员 电话营销人员 业务循环 信息杠杆点 潜在对象
寻找对象 营销文件 过滤对象 需求报告 市场/产业研究 竞争情报
应用系统及技术顾问 业务人员 合格对象
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六大步骤之二
战略阶段
难点 知识管理与企业战略目标和流程的结合； 知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想 的转变； 以知识管理思想为基础的业务流程的改造； 知识管理的文化氛围的建立； 知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点 的实践形式。 本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来
3.1 知识管理实施之“流程”规 划
描述知识历程，换句话说就是进行知识稽核，其 直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息 和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的 关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个 阶段：
第一阶段：确认策略性业务循环——选择一项业务循
环和作业，并了解它是如何运作的； 第二阶段：找出信息杠杆点——将此作业分解为需要 采取行动的多个具体事件； 第三阶段：加入人员——找出在每一个事件点上需要 使用信息和知识的人员； 第四阶段：确认信息和知识内容——确定在每一个信 息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。
1.2 组织知识管理项目的导入方法论
Arthur Andersen顾问公司的知识管理项目 导入模式
• 四大构面
• 六大步骤
• 两大管理
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Arthur Andersen知识管理项目导入模式
1．四大构面
(1) 战略规划面
心，例如产品、营销以及人力资源等等，目的是要建 构有利于收集与传递信息和知识的组织架构。 第二阶段：确认信息内容卫星。这是隶属于各个高层 次信息中心的第二级中心，如产品文件说明、客户支 持等，目标是具体分解各信息内容中心。 第三阶段：配置人员和职责。各中心必须要有熟悉该 领域的专家，负责该中心相关信息和知识的正确性和 一致性，目标是将权责分派到每一个信息内容卫星。
1 知识管理实施方法论
1．知识网络结构
Arthur Andersen顾问公司认为组织引进知识管
理必须关注知识策略、组织学习、知识库、IT、 社群和绩效考核六大战略侧面，并把这六大侧 面及它们之间的关联称为知识网络结构 (Knowledge Network)，
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六大步骤之二
战略阶段 目标
拟定知识管理战略，即知识管理的目标与范围
焦点，同时拟定信息技术、组织结构及知识管 理作业流程等侧面的战略。例如：
在信息技术方面要规划支持知识管理的网络结构、
知识库(KB)结构、在线学习(e-Learning)结构、文 件管理系统结构，以及这些结构如何整合等规划工 作， 规划支持知识管理的专门负责单位及超文本式组织 框架等。
1.2 组织知识管理项目的导入方法论
知识管理引进是一个非常复杂的过程
牵涉到许多战略规划、流程、信息技术、人和
组织侧面 必须经历许多不同的阶段，如战略、设计、原 型开发与测试、引进及评估与维护等
所以，必须有一个非常完善的知识管理引进模 式来指导项目的进行，否则将无从依循。
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第10章 组织知识管理的规划与实施
企业信息化与知识管理研究中心 廖开际 kjliao@
本讲内容
知识管理实施方法论 知识管理实施的战略规划 知识管理实施规划 知识管理系统实施 组织知识管理实施的关键成功因素
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管理实施的正确方向
统一企业对知识管理的认知 梳理知识管理对企业管理的意义 评估企业的知识管理现状
主要工作: 对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认 识知识管理； 利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管 理现状及通过调研分析企业管理的主要问题； 评估知识管理为企业带来的长、短期效果；
于拟定知识管理实施的大方向。
组织学习是指组织为了推行知识管理所倡导及营造的企业新知识管理文
化。例如，鼓励组织与个人随着环境的改变持续教育、训练、学习、自 我超越，以及可以不断地创新与共享知识。
团队是指为了创造及共享新知识，组织鼓励并组成知识学习实践社团支
持其有效的运作。
信息技术是指组织为了加速知识的流动构建支持企业知识管理最为有效
可接受后，就可以进行引进上线的阶段，此时 要特别注意教育训练、支持、服务、维修和改 错等工作。 此阶段的另一项工作是使员工了解在变革过程 中，自己应承担的任务和权限，员工多少会对 变革产生抗拒，明确其任务和权限，能提高员 工配合意愿。而且组织要进行变革，就需要社 群领导者，管理层与外部顾问共同合作。
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六大步骤之一
认知阶段
要注意两点
一是应注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方
面，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略 高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进； 需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转 化为长期发展的动力。
及互信等手段改变员工对新事物抗拒的观念。例如， 利用Lewin(1958)变革三阶段：即解冻(unfreeze)、改 变(change)、再结冻(Refreeze)的模式循序渐进地将员 工的旧观念改变成新观念，并将抗拒降到最小。
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2 知识管理实施的战略规划
2．组织知识管理实施的导入
信息技术→社群→组织学习→知识战略
战略→组织学习→社群→信息技术→知识库 组织学习→社群→知识战略→信息技术→知识
库
知识网络框架运用模式的知识管理思考， 主要是组织可以选择对自己最有利的切入 点推进知识管理，但其余侧面则需随后加 强跟上。
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Arthur Andersen知识管理项目导入模式
六大步骤
认知管理试阶段 导入阶段 评估与维护阶段
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六大步骤之一
认知阶段
目标：帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识
知识管理战略规划 知识管理目标 与愿景制定 现 状 评估 距 差 略 策
分
析 定
制
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.2.1 知识管理现状诊断
内部访谈 问卷调出 外部基准比 较 KM各层面分 析 KM需求 KM现状 差距分析 KM整体评估
知识管理各层面分析主要基于人员访谈、问卷调查分析以及基准比较 的资料，对主要的“人”、“流程”以及“技术”三个层面进行现状诊断 和需求分析。分析的结果一方面表现为组织现状在知识管理成熟度模型的 具体定位，另一方是基于知识管理成熟度模型的层次性发展概念，并结合 企业具体的需求和基准比较分析，确定组织的知识管理发展目标，为知识 管理导人提供参考。
四大侧面的设计 在信息技术方面，将针对知识库中的内容、框架、组件、模 块、索引和接口的设计； 组织结构中各种知识管理流程的作业活动设计、组织结构中 相关角色的设计、工作环境与接口的设计等。
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六大步骤之四
原型开发与测试阶段
的信息技术。
知识库是指组织为了积累和保留重要的经验与记忆，由信息技术进行整
台、搜集、存储和整理重要的知识共享和后续的再利用。
绩效考核是指组织为了控制、激励与改善知识管理所设计的用来考核知
识及知识管理绩效的一些评估工具。
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1.1 组织知识管理实施的导入
1.1 组织知识管理实施的导入
1．知识网络结构图
知 识 策 略
组织学习
社群
知识网络结 构
绩效考 核
IT
知识库
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1.1 组织知识管理实施的导入
1．知识网络结构
知识战略是指以知识为核心的企业价值观、愿景、战略及目标，目的在
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