联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。

因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

（1）：联想集团的发展经历了创业起步、快速发展和国际化三个阶段1984~1992年：创业起步阶段1993~2003年：快速发展阶段2004~今日：国际化发展阶段（2）联想大事件1987年：联想成功推出联想式汉卡。

1988年：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。

香港联想成立。

1989年：北京联想集团公司成立。

1990年：推出第一台联想品牌电脑1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。

1993年：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。

1996年：联想首次位居中国国内市场占有率首位。

联想笔记本电脑问世。

1997年：联想与微软签订知识产权协议。

联想 MFC 激光一体机问世。

2003年：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。

2012年：联想电脑销量居世界第一。

2013年：联想宣布新的组织结构，建立两个新的端到端业务集团：Lenovo业务集团、Think业务集团。

2014年：联想宣布已完成收购IBM服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。

2015年：联想发布了新版logo，以及新的口号“never stand still”（永不止步）（二):企业文化* 联想人才理念概况（1）联想好员工的共同特质★敬业精神和上进心；★有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；★有责任感敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定；敢于承担责任，对于发生的问题不推诿；★学习精神好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越；★创新精神不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；★团队精神能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；★善于沟通树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；★既会工作，又会生活把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣（2）选人观：卓越能力必然创造不俗业绩联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。

凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。

在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！（3）用人观：没有天花板的舞台进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。

联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。

首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。

（4）育人观：从做鞋垫到做西服的成长要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。

这是联想育人的一个过程。

尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。

* 核心价值观2、社会招聘（日常招聘）——吸收有工作经验的人才：门户网站招聘（/联想招聘官网）3、与“猎头”公司（如：鼎骏、光辉国际）合作——高级人才应急（2）特色甄选以社会招聘招纳的基础员工为例第一轮：笔试第一部分：能力测试第二部分：外语（以英语为主）第二轮：小组面试：分两次面试，第一次是由人力资源部门人员和职能部门人员组成的面试，通常6-10人一组；第二次是由高级管理人员组成，通常是2-4人一组。

主要考察：服务的意识学习精神创新能力团队精神沟通能力专业业务能力考核主要方法：素质测评——个人的心理测评工具联想常用的测试方法：UK（内田-克雷佩林测试）CPI（加州心理测试）面试问题：（1）通俗类：如你希望在什么样的领导下工作？你认为自己比其他竞争者有何优势？（2）专业方向类：如计算机操作系统相关问题。

（3）发散类：如你认为滴滴打车挣得谁的钱？第三轮：背景调查及确定录用(3)评价与建议“联想”印象：年轻而朝气（平均年龄：27岁半）在当前联想集团企业文化背景的指导下，结合高新技术的当前世界环境，联想的人力资源招募呈现年轻化的状态，在为联想集团注入新鲜血液的同时，带动了联想创新力的发展。

联想公司越来越重视人才招聘，招聘投入逐年加大；立体招聘渠道已经构架，人才评鉴体系逐步完善。

但是，过于年轻化的人力构造，在面临企业更新换代的情况时，将出现不可避免的人力问题；同时，目前联想集团对于岗位和人才市场专业分析能力不足，力度不够；对于技术人才的招聘形式单一。

建议：1.稳定高层管理人员数量，建立更加完备的高级管理人员储备。

尝试引进1-3名具有国际化公司工作经验的高级管理人才。

2.加大与重点院校的合作：联合实验室、代培、奖学金、方案中心等，全方位引进技术人才。

3.组建更为专业的人力市场分析团队。

（二）绩效管理A.绩效目标设置联想公司的绩效管理叫P3，这个P3代表的是priorities、 performance和pay，首先是本职工作，一系列的绩效管理体系和pay直接相关，所以联想的绩效管理叫P3，priorities 指的是目标设立，第一就是目标的设定，然后同时帮助员工设定他的个人发展计划，公司规定员工有一个年中的review，年底必须做review回顾，等到第二年又重新一个新的循环，这是一个循环的过程。

虽然在年中和年底做review，但不是一定到年中和年尾才有，这是一个持续的过程。

B.绩效考核“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。

”联想集团招聘总监卫宏说。

1、个人、团队双指标体系共存公司的报酬和业绩直接挂钩。

但是个人开拓的新项目多，而团队整体的开拓成绩平平，综合起来这一项的成绩也不会高；而团队成绩高，即使个人的新项目开拓不强，成绩也会不错，因此团队成绩的权重较大。

这是联想绩效管理平衡的措施之一。

因此，绩效考核收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。

“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。

因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。

设置指标是绩效考核的关键，联想遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，通过摸索，联想在设置指标时包含了四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。

2、每个人都要有个性化目标设置在联想，每个员工都有两个目标：短期和中长期。

一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。

每年年初，联想的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。

而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。

联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。

为了做到考核尽量个性化，联想先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。

对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想也力争个性化。

联想在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。

D.绩效管理特点第一一定要把公司的战略、绩效管理和薪酬奖金要联系在一起，而且一定要相互关联；第二，就是"透明度"和"简化"，员工不明白的东西没有任何激励意义；第三，一定要使管理人员能够管理他的员工的绩效，使他成为绩效管理的主人；最后一个是关键，就是联想文化的传承。