库存积压
紧急要货
库存管理 秩序混乱
客户满意度降低
6
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原因分析：
1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成大量随 机要货。
2、半年/年度的计划/预测工作不完善，导致生产与销售之间
缺乏协调，紧缺产品供应不足，分公司要货申请常常无
法得到满足
多要货、多库存以备不时之需。
第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，
提出要货申请
程序 任务 执行/主持人 如何操作
2. 计算分公司 安全库存量
产品会计
按照相对简单的 具有可操作性的 方法计算安全库
存量或按照标准
方法计算安全库
存量
时间/频率 每周二上午
举例
简单方法 标准方法
3. 计算分公司 定货量
产品会计 分公司产品会计根据当 每周二下午 前库存、安全库存和销 售预测确定订货量 订货量=销售预测+安全 库存-现有库存水平
据进行讨论
各销售人写成纪要
5. 对初步预测作 市场助理 根据讨论结果，对预测数据 周二上午
出调整
作出调整
下页表二 下页表三
下页表三
6. 形成分公司销 市场助理 市场助理将最终销售预测形 周二上午
售预测
成预测表，交给分公司产品
会计
下页表四
18
客户销售预测 XX年X月X日
周转缓慢的机型
• 以平均每台1,500元估
算，滞存成品的成本达 3,539万元人民币，每 月的资金占用成本约达 7万元
• 一些品种(如T953S3，
T2517B，T2530D等) 销售缓慢，但仍占用较 大的库存
• 同时大量的紧急要货造
成库存管理混乱，客户 满意度降低
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销售公司与分公司成品 库存管理流程实施手册
*集团
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Part Ⅰ:成品库存管理现状及 问题分析
1
现状与问题
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1、*现有库存使用效率相对较差，表现为库存过 高
分公司自有库存/销售额 天数
分公司当地总部库存/销售额 分公司所在地库存/销售额
各分公司运营资金额度的确定方法
运营资金预算=分公司平均日销售额 X（成品仓周转天数+在途周转天数）
•成品仓周转天数为销售公司统一确定的目标，如30天 •在途周转天数为销售公司根据运转距离与运输条件确定的天数， 如4天
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第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现 购销模式
采用客户集合分 析的方法，进行 周销售预测
每周一之 前完成
客户集合分 析方法举例 （下页）
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客户集合分析方法的运用程序
程序 任务
执行/主持人
如何操作
时间/频率
1. 收集客户信息 各销售人员 各销售人员对自己负责的客 周一上午 户的周产品销售信息进行收 集
器
4. 与 财
3. 事业 部财
事务
务部
业
部 沟
沟通 信息
部通
销
1. 事业部根据预算提供销售公司费用资金
资金流 信息流 货物流
售 系 事业部 (财务部)
统
示
1. 事业部根据销售目标，预期周 转等提供分公司流动资金贷款
意
图
2. 分公司与事业部结算，支付货款
销售公司
2. 分公司根据销 售预测定期提 出要货申请
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• 正常库存管理流程
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第一步：分公司定期（按周）作出销售预测， 提出要货申请
程序
任务
执行/主持人
如何操作
时间/频率
举例
1. 做出今后三个 月的周销售预
测
分公司销售
分公司市场经 理
天数
天数
高
156
高
282
高
438
平均
75
平均 107
平均
188
低
21
低
56
低 67
资料来源：*集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月)
2
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2、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周 转缓慢的机型库存量相对过大
以XX分公司为例： 销售台数仅占6%的机型品种 （占机型总量的88%），却占 库存量的31%：如T953S3、 T2517B、T2530D等。 详细情况见下页图表
信息/数据 单位 描述
计算/统计方法
数据来源
• 销售预测 • 台
• 销售预测 • /
误差
• 下一订货周期(周)内的产
品(机型)销售预测数据
• 平均每天的销售预测量相
对实际销售量的标准方差
• 前置时间 • 日 • 递交订单到成品到仓之间
的时间间隔
• 客户集合分析
• 市场助理
• (预测销售-实际销售)2
的影响
•本公司价格调整计划及影响
•竞争者价格调整及影响
•销售数据库 •本公司价格政策 •客户/竞争对手访谈
4. 促销活动 •促销活动对特定产品的影响
的影响
•本公司促销计划及影响
•竞争者促销计划及影响
•销售数据库 •本公司价格政策 •客户/竞争对手访谈
20
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13
23
10
5
前置时 间*内的 销售预 测
38 39 23 23 35
第二最大值
54 32
32
举例 平均每周销量=10
安全库存 = 第二最大值 (周平均销量 x 前置时间) 19=39-(10x2)
* 假设前置时间为两周
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在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多 方面的信息
2. 做出销售预测 各销售人员 根据前面信息及其他信息， 周一下午 做出下三个月的周销售预测
举例
销售员A： 百货大楼 电器专营店A， 超市A
下页表一
3. 做出分公司销 市场助理 汇总各销售人员的预测数据，周二上午
售预测
形成分公司初步预测数字
4. 对初步预测数 市场助理 市场助理组织分公司经理， 周二上午
• 日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系
统进行跟踪、分析以及考核
9
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新的库存管理流程应依据新的销售模式而定， 新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。
4. 生产基地确认后供货(也可直供分公司)
初步
彩电生产基地
电
3. 销售公司集中分公司要货申请后，根 据库存、生产计划联系生产基地供货
销售利润
分公司按比例提取，计入费用帐户 其余利润转入事业部
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第三阶段：事业部根据销售业绩进行结算，发放奖金
第一步： 事业部按年度核算销售公司经营利润，确定年度奖金总额 第二步： 事业部/销售公司按相应的KPI指标（销售业绩、市场占有率、 销售网络建设等）向分公司发放奖金
机型 现有 安全 销售 定货 库存 库存 预测 需求
T2101 15 8
10 3
T2102 10 5
10 5
T2112 8 10
7
9
4. 汇总形成 分公司要 货申请
产品会计 编制、填写分公司 要货申请表，分公 司经理审定
XX分公司要货申请表
每周二下午 （X年X月X日—X月X日）
机型 T2101T2102 T2112 …… 合计
3
XX分公司的库存周转情况
销售库存情况(99年4月-10月) 机型，千台
260 100
76
销售大于
6%
2,000台
7
销售在5002,000台之间
76%
52%
销售小于500 台
88
17
机型
18
6
销售台数
资料来源：XX分公司成品仓数据
31
平均库存 台数
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第二步： 同时根据预算向销售公司及 各分公司提供日常经营费用（固定费 用， 促销费用，人工费用等）
第三步： 各分公司分别设立“流动资 金帐户”和“费用帐户”，用于销售 购货和日常费用支出
第四步： 事业部定期（每季）评估、 调整分公司流动资金贷款额度
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比平
• n 前置时间2 -(前置时间)2 • 信息管理中心
n(n-1)
• 历史销售*/天
• 信息管理中心
• 可以取销售预测作为订货量
•
1-
库存无法满足的量 客户要货量
• 市场助理 • 分公司经理
3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成 品库存占压大量费用和资金
以XX分公司为例
•按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型 积压库存的资金占用就达到3，539万元。
•上述被占用资金每月的资金成本约7万元。
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4、在库存积压的同时，紧急要货的情况又 大量存在，造成库存管理混乱，客户满 意度降低。