小王陷入了沉思……
解决办法
部门锚定法：按部门业绩得分调整部门内员 工的得分 Y = X1 * X2 / X3
其中，X1：部门业绩考核得分 X2：部长对个人的考核得分 X3：部长给部门对每个人打分的平均值
二次分配法：将奖金总额先分配到部门，然 后由部门经理来做第二次分配。
老好人思想
A君是某民营企业的人事部经理。在老板的授意 下，他设计了一套完整的员工考核体系。为设计这 套体系，他可谓煞费苦心。他想，这套考核体系一 定会将公司的发展推向新的台阶。
2 绩效考核的作用
组织战略落实的保证 奖励、晋升和淘汰的依据 个人发展
2.1 组织战略落实的保证
组织战略是总体目标，需要通过各种方法来 分解或落实。
绩效考核是最好的方式：
例1：万科的考核战略 例2：中央对地方政府节能减排的考核
2.2 奖励、晋升和淘汰的依据
例1：年底究竟该怎么给部门和员工发奖金？ 例2：项目经理不合格，怎么办？ 绩效考核应发生在薪酬管理、人事变动之前 要求收集与考核相关的基础信息
工资。 1923年，美国公务机关开始实施绩效考核。 1950年左右，在美国得以盛行。
1 绩效考核概述（续）
自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企业中实施。
承包制：马胜利 个体户：年广久的故事
2009年底，绩效考核（绩效工资）开始在我国的非盈 利组织（政府、中小学）中实施。
国内：50人以上的企业基本都有考核体系 国外：97%的大公司，93%小公司有正规的考核体系 涉及的面很广：高考、政府管理等 P168-169：国内外专家对绩效管理系统认识存在差异
Time:时间，如周期、结束时间 Cost:成本，包括费用额、预算控制等。
对行政部的考核
考核指标 合格目标 优秀目标
（3分） （5分）
行政费用 3000万 2500
实际完成 加权前 得分
3250
2
服务
3
满意度
印章管理 0
4
3.5
4
0
3
会议组织 无差错 领导
领导
5
满意
满意
劳动保障 正式员 所有员 正式员工 3 工达标 工达标 达标
2.3
权重
20% 50% 10% 5%
15
最后 得分 1.4 1.5 0.1 0.17
0.35
3.52
目标考核后方表
考核指标 码洋
指标定义 定价*书册
标准的依据 考核数据来源
公司战略要求Βιβλιοθήκη 财务部去年标准 7000万
实洋
出厂价*书册 去年销量*1.2
财务部
4000万
铺货率
有我货的大店/ 大店的总数
新市场开发 新市场实洋/实 洋
绩效管理（三级）
考试知识要点
考核方法及其应用 考核体系
引例
W医院是一家隶属于市卫生局的专科皮肤病医院，在岗 职工有120余名。该单位属于全额拨款的事业单位。但随着 医疗行业的市场竞争不断加剧，以及事业单位的改革逐步启 动，该医院感觉到很有必要实施科学的绩效考核。
但该医院的李院长对如下问题存在困惑： （1）怎样通过考核让医生既有赚钱的动力，又注重医德 医风？ （2）行政后勤部门怎么量化考核呢？ （3）部门领导普遍给员工打高分，怎么办？
考核周期结束了，他把考核数据进行了整理， 并发给了老板。过了不久，老板要他到办公室去一 下。他以为老板要表扬他，然而却大失所望，老板 说道：
你想整垮我的公司吗？你看看，每个员工考核 都是90多分，那我岂不是要跟每个人都发奖金？
皮亚杰由此得出结论：小孩的道德发育可分为两个 阶段，第一阶段为他律阶段（5-8岁），处于这个 阶段的孩子还没有形成自己的判断标准，只能根据 一些简单的客观数据来判断是非。第二阶段的孩子 （8-12岁）为自律阶段，处于这个阶段的孩子开 始有自己的是非判断标准，在做事时有一定自己的 主观判断。
问题2：考核数量还是考核质量（续）
工作任务量 很大
从不缺席并 且经常加班
加点
工作任务量 较大
从不迟到早 退请假
工作任务 工作较清闲 一般
偶尔有迟 有时迟到，早 到，早退， 退，请假
请假
工作非常 清闲
经常迟到， 早退，请假 甚至旷工
定义打分法 (能力)
定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述， 然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最 后确定这个等级对应的分值.
2.3 个人发展
这是传统绩效考核所忽略的。 P188：绩效改进 西方学者认为，绩效考核不仅仅要用于人事
决策，而且还要根据考核的信息，找出被考 核者的弱点，促进个体的发展。 绩效考核的两种导向
评价型：秋后算账 发展型：指点迷津
案例：绩效考核是万能法宝吗？
HBM公司是一家电信服务提供商。尽管该公司在所有 制体制上仍属于国有企业，但随着全球电信市场的竞争程 度加剧，HBM公司也面临着较大的外部竞争压力。为了打 破原有国有体制的弊端，HBM公司在国外咨询公司的帮助 下，建立了一套完整的绩效考核体系。在考核体系中，最 引人注目莫过于强形分布法和基于考核结果的奖励、晋升 和淘汰。该考核制度的实施虽然在一定程度上激发了员工 的工作动力，减少了过去“搭便车”的现象，但是该制度 的刚性也给员工带来了巨大的工作压力，于是以下现象就 发生了：有些员工为了完成自己的工作绩效而对部门和公 司的整体利益漠不关心；有些员工只做与考核相关的事情， 不做与考核无关的事情；甚至于有些员工在巨大压力的情 况下，做出了一些破坏公司形象的事情……
得分区间 实际得分
96-100 90-95 80-89 60-79 50-59 40-49 0-39
3.2 打分法
打分法的缺点
保守思想 （得分非常集中） 尺度不一样（部门与部门的差异） 老好人思想（仁慈）
打分法的其他偏差
晕轮效应 近因效应 歧视
保守思想
考核分数非常集中
例1：考核无效，又在搞大锅饭 例2：论文的得分
SMART原则
华中师范大学力争在未来二十年内成为 全国一流、世界知名的综合型大学。
目标考核的利弊分析
优点
公司的总目标有保证 考核比较有说服力 一旦目标定出，考核比较容易
缺点
短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标
目标考核的基本格式
考核指标 考核标准
权重
实际完成
主要内容
绩效考核概述 绩效考核的作用 绩效考核的方法 绩效考核体系 案例分析
1 绩效考核概述
19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺 织工厂主欧文用记事薄来记录员工每天的勤务 状况，并以颜色来表示其工作成绩。
1871年，Scott将其导入美国陆军。 1919年，开始在企业里应用，对计时工人核算
目标不宜过多：3-8个 目标的权重设置要合理 目标的关系：互斥且完备 目标定期更新
例：销售任务
如果无法制定明确的目标，该怎么办呢？
例如：行政部门怎么考核？
QQTC法
Quantity:数量，通常用个数、时间、次数、 人数、项数以及额度等来表示；
Quality：质量，通常用比率、满意度、达 成率、合格率等来表示；
编辑满意率 在5分制中编辑 的平均打分
公司要求 公司要求 编辑要求
市场部 财务部 行政部
70% 5%
3
例2 某学院教师的目标考核
业绩点计算办法： Y = 0.03 * M2 + k * H 其中，M是完成的教学量，H是课题经费
考核最低要求：
教授：16 副教授：12.5 讲师：8
目标考核应注意的事项
定义打分法的优点:
行为描述比较形象，与现实中的观察比较一致 可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点
定义打分法举例
行为锚定 表现非常优秀，是百里挑一的好员工 表现很优秀，成绩非常突出 表现比较好，没有十分突出的成绩 表现一般，没有明显的优点与缺点 表现不太理想，有明显需要改进的地方 表现不理想，能够被换掉更好 表现很差，恨不得明天就换掉
行为考核打分表
考核指标
5
4
3
2
1
出色履行 较好履行岗 履行岗位 履行岗位职
履行职责 岗位职责
位职责
职责
责较差
工作能力
工作 主动性
工作非常强
工作非常 主动
工作能力比 较强
工作 比较主动
工作能力 工作能力较弱 一般
工作主动性
工作
一般
不太主动
履行岗位 职责能力
很差
工作能力 很弱
工作很 不主动
工作饱满 考勤
HBM公司的领导百思不得其解，为什么一项旨在提供 员工绩效的考核制度会带来这么大的负面影响呢？
究竟要不要考核？
绩效考核是一般双刃剑
一方面，绩效考核带来效益 另一方面，绩效考核引发新的问题
案例1：绩效主义害了索尼！
要不要考核呢？
案例2：学员问我，公司要不要搞考核？
3 绩效考核的方法
目标考核法（P205:结果导向型） 打分法（P197:行为导向型-主观与客观） 分布法（P199） 例外事件法
3.1目标考核法
目标考核法：根据既定的目标进行评价
例1：某公司的销售任务为1000万 例2：生产型企业的废品率
绩效目标应符合SMART原则:
明确的 (Specific) 可测量的(Measurable) 可达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 有时间限制的(Time-bound)
能力 (25%)
4
4
3
4
4
态度 (25%)
4
5
4
4
3
业绩 最后得分
(50%)
4
4
4
4.25
4
3.75
5
4.5