1. 决定使命和远景
8. 测试制定 2. 分析 实施计划 形势，了
解不确定
因素
7. 定义 财务目标
3. 选择 业务范 围，决
6. 列出增 长范围
5. 设计 价值实 现系统
定战略 姿态
4. 确定 优势来 源
效果
• 定义并就致胜的长
期战略达成共识
• 就战略向公司的全
体利益相关者进行 有效沟通
• 使每一个人明确长
机密
麦肯锡战略咨询经验
联想电脑公司
项目建议书修改稿附件 二OOO年八月二十二日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
目录
1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例
1
在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜 的战略
制造商A
• Beijing • >100 *
制造商B
• Beijing • >200
制造商C
• Beijing • >100 *
研发人员 工程师人数
>210
150-200
>100
制造商A
• Shanghai • 50-100 *
0
制造商A 制造商B 制造商C 客户
资料来源： Literature search; telephone interviews
35 1996
33 1997
x3 18
2 28
24
28 1998
x4 3 15 6
34
11
31
1999
资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析
6
了解手机竞争对手的战略是必要的
“前3名”
• 全力维护市场份额和巩
固领先地位
其它跨国公司/合资企业的 市场挑战者
• 加大营销力度，树立在
华的品牌形象
量
• 信誉好、规模大的零售商作
为销售和服务点
• 对价格不敏感，中等换机率
• 高端：Motorola V998,
Nokia 8810
• 中端: Motorola L2000, CD
928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588
跨国公司移动电话 从业者和芯片供应 商正在积极拓展其 业务，同时寻求与 本地从业者建立合 作伙伴关系
竞争者正在迅速行 动，进入移动电话 业务
本地移动电话从业者正在迅速 行动，进入移动电话业务
国家计划选择十家 本地的移动电话从 业者，提供资本 (四十亿元研发资 金)和配额支持
9
评估职能部门能力，特别是研发能力
创业者
• 小企业主
70%
• 小店老板
• 个体户
• 年龄：25~45
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 地区性质量统一 • 外观实际 – 重量比美观重要 • 方便可靠的小型零售商作为
销售和服务点
• 对价格较敏感；中等换机率
• 中端： Motorola L2000,
CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian
期的方向
• 市场份额一年内增
加10倍
2
麦肯锡致胜战略发展流程综述
• 了解新管理层的目标 • 设定积极的战略和财务增长
目标
1. 决定使命和远景
• 进行外部的行业分析 – 移动电话市场规模和增长 – 竞争对手市场份额和战略 – 客户群细分 – 法规和技术变化趋势
• 评估客户形势 – 职能能力
• 提出长期目标和实施方案
率= 39%
x
x
x
x
x
x
x x
00E
01E
02E
03E
x%
x%
x%
x%
x x
x
x
04E
05E
x%
x%
资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告
5
分析竞争对手的手机市场份额
中国手机市场
百万部
其它本地企业 100% = x1
x2
跨国企业及合
资企业
5
7
制造商D
10
7
制造商C
20
20
制造商B
30
33
制造商A
• 定义财务目标
• 通过未来的产品、服务和
地域定位，说明增长方案
8. 测试制定实 2. 分析形
施计划
势，了解
不确定因
素
7. 定义财 务目标
3. 选择业 务范围， 决定战略 立场
6. 列出增 长范围
5. 设计价 值实现系 统
4. 确定优 势来源
• 决定战略立场并说
明促成战略成功的 可选方案
• 确定优势来源并描
10
确定战略立场
可选方案
?
选择的姿态
• 高层管理致力于“塑造未来”
• 投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机
18
4 1999年初 2000年初
7
评估细分客户群的特点
商务用户细分 人口特点
占现有商务用户
总数比例
现有的主要需求
市场上的产品 (非全部)
公司用户
• 公司高级主管 30% • 经理
• 个人收入高，
>3000元RMB
• 年龄：25~50
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 全国/国际范围的质量统一 • 职业风范 – 尺寸、颜色、重
• 增加投资，扩大本地的
生产和产品线
截止2000年，摩托罗拉 在华投资将达到25亿美 元… 其50%的原件采购 将在本地进行
日本电气将扩大在华生 产活动并将更多新产品 投放市场
摩托罗拉 (中国) 总经理
日本电气 (中国) 销售总监
纯粹的中国市场挑战者
• 携强大政府支持和市场
大份额目标进入市场 纯中国手机从业者数量
客户形势
• 在华的市场份额不到1%
• 对竞争激烈的分销和电子商务
市场认识有限
• 产品组合缺乏竞争力 • 品牌知名度小 • 服务能力不足 • 产品策略缺乏明确定义 • 制造能力的开发缺乏明确定义 • 对必要的关系管理认识有限 • 在人才争夺战中失败
• 需要全方位的战略，竖立一个
长期方向
麦肯锡帮助制定致胜战略
述达成目标的必要 行为
• 为价值关系体系的各
职能设定明确目标
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标
在中国移动电信市 场上位居前3名
在华移动业务每年 翻一番
创造巨大的增 值经济价值
4
预测中国手机市场规模和增长
中国手机市场 百万部
x 其它技术
GSM
x
99 普及率 x%
复合年增长
• 低端: Nokia 5110,
Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.
8
确定中国市场的变化趋势
国家计委对跨国移动电话制造 商在华生产限定配额，并且不 批准建立新的销售和生产GSM 移动电话的合资企业