（A-级岗位）
（注：多指企业首脑，包括企 业决策层、董事会、监事会成 员）
对整个组织有影响（B-级岗位）
（注：多指企业高管，包 括副总经理、总监、大部 门部长等）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级岗位）
（注：多为企业中层管理人 员，包括部门部长、大部 门主管等）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
小影响
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。
对工作领域有限影响
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
4执岗人提岀建议及/或担任对工作领域有一些
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务
行理解，非“点值法”标准解释文本。
密级:
编号:
企业组织系统岗位评估体系
22
岗位评估要素
职责大小
1对组织的影响
对组织的影响
组织规模
1下属人数
下属的种类
职责范围
3职责范围
L工作独立性
工作多样性
内、外部联系
工作复杂性
5任职资格
"教育背景
工作经验
6问题解决
儿创造力
操作性
7环境条件
风险
环境
对组织的影响（
程
度
组织的首脑
6
7
1
-
-
-一些影响
-
-对某一职能部门/业务单 位有一些影重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位 有重要影响
8
9
1
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单位 有主要影响
9
10
1
-
-一些影响
-
-
[-对组织的业绩有一些影响
10
11
1
-
-重要影响
1
-
-对组织的业绩有重要/主要 影响
11
12
1
1
-受其他组织强烈影响的组织首脑
-主要影响或担任组织 副首脑.
1
-
-
12
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
-
-
-
-
13
14
1
-组织首脑
-
-
-
-
14
15
-组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
15
影响力的定义对组织的贡献*
有限
主要是协调性质
小于10%
一些
通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献
10 - 20%
力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。
竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。
激励性
薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。
薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障， 让平庸者感到威胁。
薪酬激励性还包括团队责任激励。
合法性
薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。
影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的 专业工作。
本工具包所采用岗位价值评估方法为点值法，分别从七个要素对岗位
价值进行评估：
1、对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而
产生不同的评分；
2、管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分；
3、职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；
职责范围存在一加分项，对业务知识的加分。
共同体关系
薪酬管理的作用可用下图予以说明:
薪酬能够推动员工的行为
n〉加入
第三节薪酬体系设计原则
公平性
各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、
外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通
过岗位价值评估予以体现。
竞争性
薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引
重要
较显著，常具有一线或主导性质
20 - 30%
主要
对完成主要业绩起到重要/显著作用
大于30%
■
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
程度
对组织的影响
1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响
6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
4、沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的 评分；
5、任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；
6、问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；
7、环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。
点值法具体评估要素说明和评分标准如下所示。
其中，斜体红色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进
（注：多为企业一般员工及 基层管理人员）
专家影响
（注：多指需要专业性 技术的冈位）
程度
1
1
-
-
-1
-极小的可以忽略的影响
-
1
2
1
-
-
-小（边缘/边界）影响
-
2
3
1
-
-
-
-有限影响
-
3
4
1
-
-
- 1
-一些影响
-某一领域有一些影响
4
5
1
-
-
-重要影响
「-某一领域有重要影响
5
6
-
-
-有限影响
-主要影响
「-某一领域有主要影响
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：薪酬调查
第五步：计算层级薪酬总和
第六步：计算年薪和月薪
第七步：月薪五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资设定
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务人员薪酬方案
第十一步：高管人员薪酬方案
第十二步：建立薪酬管理制度
第二章
岗位价值评估
第一节
岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在 组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工 作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立 岗位价值序列的过程。
得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪
酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
第二节薪酬管理有什么用
薪酬管理可以达到以下目的：
保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才
对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工
通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益
薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。
经济性
薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最 大收益的方案。
薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累
薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。
第四节薪酬体系如何设计
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第一章薪酬管理
第一节薪酬管理是什么
薪酬可以从两个方面来考虑：“薪”和“酬”
薪，薪水，又称薪金、薪资，指个人获得的工资、奖金等金钱个人回报；
酬，报酬、报答、酬谢。可以用金钱、货币表示，也可以用非经济性因素表
达。士为知已者死，仕为悦已者容。
广义的薪酬概念应包括经济性薪酬和非经济性薪酬，如下图所示
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当