京瓷企业文化之道
西口泰夫
日本京瓷公司CE
被誉为日本“经营之圣”稻盛和夫曾经为京瓷公司注入了非同寻常管理思想和发展助力，但当稻盛和夫变成一个不可逾越“京瓷”符号时候，这会不会成为京瓷进一步成长阴影和羁绊？对稻盛继承人西口泰夫而言，他“京瓷哲学”又是什么？
“这是精密陶瓷做，每一位京瓷员工都拥有一枚。
”西口泰夫小心翼翼地摘下别在西服衬领上放射出金色金属光芒“京瓷”徽章，递给记者观瞧，然后又小心翼翼地别回原来位置。
8月27日，西口泰夫先生在北京长富宫饭店接受了《商务周刊》采访。
这位年近六旬、鬓角已经泛白京瓷领袖声音洪亮，精力充沛，脸上充盈着笑意。
他有时会给你一种错觉，在你面前只是一个严谨、认真但又充满热情老人，让你暂时忘记他作为一家《财富》500强企业CEO身份。
但这不妨碍他领导着一家令人尊敬企业。
这不光是来自投资人和公关公司夸赞之辞，即使从日立、东芝这样竞争对手那里，也能听到类似评价。
2001年，京瓷公司——这个中国人有些陌生名字闯入了《财富》500强。
尽管与日本电子五强——日立、东芝、NEC、三菱、富士通相比，京瓷公司年纪轻、规模也小，但其增长速度和赢利性却高得多。
2000年，京瓷营收达116亿美元，利润为20亿美元，净利润率高达17。
而五强中表现最佳三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3。
2001年，由于全球经济下滑，京瓷公司销售额下降14，利润下降64，但仍有盈余；而同时期五强均告亏损，有些甚至还相当严重。
不光是超乎市场想象利润率，京瓷公司可能是日本最有人情味企业之一。
这得益于京瓷创始人稻盛和夫。
这位在日本“经济奇迹”时代与松下幸之助(松下公司)、本田宗一郎(本田公司)、盛田昭夫(索尼公司)一同被誉为“经营之圣”企业家，创立了“爱人”、“利他”独特“京瓷哲学”。
“我不可能成为又一个稻盛和夫。
”西口泰夫对《商务周刊》说。
这其中无疑包含着对老一辈企业家敬重，那么，西口泰夫时代“京瓷哲学”又是什么？
“尊重员工利益、以回报社会为己任”，在西口泰夫经营理念中，你不难发现深深浸润着稻盛和夫先生“京瓷哲学”理念。
日本公司面孔经常不太让人亲切，但京瓷希望自己能够更加友善，这从京瓷在中国西部省份贵州投资建厂、拿出部分手机销售款捐献中华慈善总会、设立中国西部开发奖学基金许多“非市场举措”中可以轻易得见。
对西口泰夫而言，曾经创造辉煌稻盛和夫为京瓷注入了非同寻常管理思想和发展助力，但当稻盛和夫变成一个不可逾越“京瓷”符号时候，这会不会成为京瓷进一步成长阴影和羁绊？
西口泰夫说自己没有感受到这样压力。
这位闲暇时喜欢打高尔夫球、听古典音乐京瓷领袖只是对记者说出了一串数字：“3年前我当社长时候，当时我们销售额是7000亿日元，我说我要成为销售额1兆日元企业，现在我们已经超过了这个目标。
我们集团下一个目标就是2兆日元，我在向这个目标进军。
”
“他是这样一个人，不断往前奔跑，我们得在后面跟他跑，使劲追，稍不留神就被落下一块。
”来到中国工作京瓷振华通信设备公司副总经理深泽隆说。
京瓷力量
问：我们都知道，京瓷创始人稻盛和夫创造了京瓷辉煌，在某种意义上甚至成为京瓷一个符号，您有没有感受到一种压力？您跟稻盛先生最大区别在什么地方？
西口泰夫：我到京瓷工作27年了，我到这个公司以后不断地开创、创造新事业。
在这过程中有很多东西都是向稻盛先生学习。
稻盛先生既是哲学家，又是经营者。
我不可能成为又一个稻盛和夫，这是很难。
我想我会把从他那里学到东西作为营养、基础，然后把稻盛先生开创事业按照新时代要求去发展新型京瓷，向这个方向去努力。
问：稻盛和夫先生被称为塑造日本经济奇迹“经营之圣”，一种说法是京瓷拥有一个近乎完美企业文化和经营哲学。
我们想知道是，西口泰夫时代“京瓷哲学”是什么？
西口泰夫：确，我们创业者稻盛和夫先生以一种掌握人心经营方式建立京瓷集团，也形成了自己独特企业管理文化——“京瓷哲学”。
这一哲学在今天京瓷集团内仍然保持着生命力，人们尊重，也在不断发展这种文化理念。
我，西口成了京瓷集团最高领导人之后，我应该做什么？比如说，我们现在在开展移动终端事业，那么我们怎样在全世界把我们移动事业真正发展起来呢？我们必须有实现这个事业力量，必须充实我们实力，这就是我要做。
我把它叫做“京瓷力量”。
3年前我当社长时候，当时我们销售额是7000亿日元，我说京瓷要成为销售额1兆日元企业，现在我们已经超过了这个目标。
我们集团下一个目标就是2兆日元。
我使命，就是经过实实在在经营办法，让京瓷继续发展。
问：京瓷有一种企业哲学“敬天爱人”，据说挂在了京瓷每一个工厂入口处，中国很多工厂也有一些企业文化理念，但更多流于形式。
京瓷如何让自己员工来理解企业文化理念，并把它运用到经营生产中去？
西口泰夫：人们要经营一项事业时候，他要不断地和社会发生关系，比如生产手机，你要向社会销售，或者从许多厂家采购零部件。
企业是很多人群体，这时候就需要制定一个活动标准，在京瓷就是“敬天爱人”。
我们希望能在工作时候对更多人做出贡献，这是一个基本思想。
比如生产一个产品，如果光是追求利益，这个事业不会成功。
我们希望给我们提供产品零部件许多小工厂也能得到好处。
京瓷希望有更多消费者能够买到我们产品，要让他有这种感觉：我买这个产品买对了。
同样，京瓷投资人，还有我们自己职工，他们也应该感到快乐，得到幸福。
问：在京瓷中国生产工厂，京瓷管理方法和企业文化能够延续吗？
西口泰夫：是。
比如我们有一种职工自我管理方法，叫“阿米巴”，也叫“变形虫”。
“变形虫”要求每一个京瓷职工不光要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产这个产品相当于多少销售额，能够给公司带来多少利益。
这会给每一个职工带来成就感。
问：在您看来，京瓷最核心竞争力是什么？是所谓“京瓷哲学”吗？
西口泰夫：京瓷创始人稻盛和夫先生本身是一个非常有创造力人，所以在很短时间就使京瓷发展到今天规模。
创造力，我觉得这可以说是京瓷一个传统或者说是一个信念，也就是京瓷一个核心竞争力。
刚才你问我自己对这个集团有哪些影响。
作为一个领导人，我能做什么呢？我本身就要具有创造力。
我要领导京瓷集团进一步成为一个创造性企业集团。
面向未来成为一个可持续发展创造性企业，这是我对这个企业要求。
问：您已在京瓷工作了27年，27年中对您印象最深是什么？
西口泰夫：每一块电子表中水晶振动器，是我在31岁时一项发明。
这项发明开创了一个非常尖端事业，而我在当时还很年轻。
现在大家都在使用电子手表，这和我当初发明所做出一些贡献还是有关系，自己也很有成就感。
问：您个人平时在业余时间比较喜欢哪些活动？
西口泰夫：听音乐，打高尔夫。
问：这些活动对你管理上有影响吗？
西口泰夫：当然有。
比方说在听音乐时候你是在动脑子听，我每天有很长时间在思考。
对一个企业领导人来说，动脑思考，获取信息，分析形势非常重要。
挑战市场空白
问：我们注意到很多日本企业，比如日立、东芝进入中国时间都比较早。
京瓷动作似乎比较晚。
西口泰夫：实际上京瓷在十几年前就来到了中国。
京瓷最早在中国投资方面应该是柯尼卡照相机委托加工生产，在五六年前我们在上海成立了电子零部件工厂，但实际上全面大规模地进入中国市场是从去年到今年，在广东东莞市照相机委托加工已经变成正式生产，同时又生产复印机、打印机及其其他零部件，在上海浦东我们成立了正式零部件工厂，在贵州又成立了手机终端工厂。
问：在韩日世界杯期间很多人注意到了京瓷手机广告。
京瓷是一家依托特种陶瓷和电子元器件起家企业，但很多中国消费者并不知晓京瓷还拥有着尖端CDMA终端制造技术。
西口泰夫：对我们来说，最大挑战就是在中国建立京瓷手机终端销售网络，同时要进一步强化我们品牌力量。
在移动终端领域，日本企业比如松下、索尼，欧洲有诺基亚、爱立信，美国有它们各种各样知名企业，但京瓷在中国还是空白，怎么样能够把京瓷品牌打出去，这是我们最大挑战。
我们希望人们不光知道京瓷是一家生产手机企业，还是一家IT办公自动化产品供应商。
问：我们知道，在您领导之下，京瓷把经营资源集中于通信信息、生活文化、环境保护几个经营方向，但在2000年，京瓷电子和陶瓷零部件这部分传统业务占公司总收入59，税前利润87。
消费产品包括照相机、复印机、打印机、移动电话等，在公司总收入中占36，但却只占总利润12。
现在这个比例是什么？理想比例是什么？
西口泰夫：我们希望能把消费产品比例提高到60，以精密陶瓷为基础零部件开发将是40。
消费产品业务增长对于京瓷未来整体业务拓展至关重要。
当然，这就需要京瓷品牌在世界上得到大家认可，得到更大知名度。
问：在已经过去一两年里，全球电子制造行业陷入了低谷，很多像东芝、日立这样知名企业都出现了业务亏损，这种现象会持续吗？
西口泰夫：富士通、东芝、日立，这些公司都是老牌企业，他们曾经取得非常辉煌增长，今天，在面对一个异常剧烈全球市场调整时候，他们出现了一个迷失方向瞬间，所以出现下滑。
不管企业还是人都要一直向上，一直向上走。
京瓷现在是小公司，而且是正在发展过程中。
我想，在将来也许有那么一天要面临高速增长后烦恼，这不可怕。