中层管理人员的角色和职责曾经被认为是“多余”的中层管理人员们——他们在战略决策者和普通员工间起着重要的协调或“黏合”的作用-—正日渐受到重视.大量的中层管理人员职位在20 世纪８0 年代和90 年代组织结构扁平化时都被废除了。
但后来人们意识到这种干预可能并不正确.ﻫ随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大,就出现了对“中间环节"的需要。
减少层级结构还扩展了侧向网络。
正如流程分析权威ＧearｙRummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”.位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力-—所有这些对于业务成功都教学目标:在完成这个课程的学习后，您将能够回答以下问题：•谁是“中层管理人员"？•中层管理人员的角色有什么独特之处？•得力的中层管理人员需要具备什么知识和技能?•作为新任中层管理人员,我有哪些其他职责？９0年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色.随着公司努力构造“更扁平”的组织结构,中层管理人员就被“压缩”了。
从那时起,中层管理人员的角色就有了很大的改变,中层管理人员的作用正受到越来越多的重视,他们再度被视为必不可少的组织资源。
确实需要中层管理者！但是,该角色需要一些新技能。
本课程着眼于中层管理人员或有朝一日可能担任该角色的那些人.它涉及4个问题：•谁是“中层管理人员”?•中层管理人员的角色有什么独特之处？•有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？•作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？谁是“中层管理人员"？中层管理人员的角色有什么独特之处?ﻫ有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？谁是“中层管理人员”?ﻫ中层管理人员是主管管理人员的人员.如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。
此外,在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。
这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。
ﻫ根据某公司在200０年对中层管理人员所做的统计研究,中层管理人员有如下特征:•四分之三为男性•有半数在公司工作了16—２5 年•年龄在３0 岁以上•多数从事技术、研究或行政工作这些特征是否可以用来描述您？ﻫ我们回顾了关于中层管理人员的50 篇(本）文章和书籍，下面列出的是用于描述中层管理人员角色的术语和比喻.从这些描述词汇中是否可以看到您自己的影子？•“企业文化、公司形象和价值观等的维系者"•“公司矩阵结构中的黏合剂"•“沟通链中的重要一环”•“变革代理人”•“杰出的调解人”•“过滤器”•“仲裁人”•“组织内不同部门之间的桥梁”•“电话线上的辅助放大器,用于收集、放大、重新封装和发送信息"•“系统、流程和人的连接器”•“系统整合器”回到页首ﻫ中层管理人员的角色有什么独特之处?ﻫﻫ中层管理人员与一线管理人员职责的区别有两方面:1. 中层管理人员仍是在其他人的协助下完成工作，但这些人包括其他管理人员，而管理管理人员与管理员工是大不相同的.2. 中层管理人员的控制范围更广、战略眼光更远、作用和影响更大。
由于他们在公司矩阵结构中所处的位置,他们起着承上启下和连接左右的作用。
新任中层管理人员一般会注意到下列区别：•财务责任以及对财务决策的参与度大大增加了•活动范围拓宽了•从更广的角度进行管理（而其他管理人员则处理日常运营的具体问题）•从提供建议（像一线管理人员那样)，到对运营、财务和人事活动等方面做出最终决策（由管理人员提出建议)的微妙转变中层管理人员更多地参与到更为复杂的组织关系中。
作为一线管理人员,与您相处最多的可能是您的管理人员和您的下属员工。
作为中层管理人员，您将继续拥有这些纵向关系,但您将在与其他职能和业务部门同事的横向关系上花费更多时间。
管理能力在矩阵结构组织中是至关重要的。
令人惊讶的是，您可能与客户有更多的联系,因为中层管理人员管理、监控和报告顾客满意度的职责越来越受到重视。
“多样化”很好地描述了中层管理人员的工作。
很少有其他角色会像中层管理人员那样要求涉及不同的职能、级别、项目和关系.ﻫﻫ这对您来说意味着什么?ﻫ研究表明,一名成功的中层管理人员可以轻松快速地从一项任务转到另一项任务。
他们能够“游刃有余"地选择合适的管理风格、心态和策略,并能够重新专注于需要他们关注的其他事情。
有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？有效的中层管理人员是擅长沟通的.ﻫ良好的沟通技能对所有管理人员都很重要,但对中层管理人员来说却绝对是基本要求.沟通技能对于上面列出的每一种职责都很重要.例如,为了执行和实施战略，您必须能够解释任何问题并将其反馈给高层管理人员。
您的联系以及充分利用资源的能力很大程度上取决于您与他人沟通的信任度和默契感.ﻫ领导和建设组织能力.ﻫﻫ培养、平衡和部署资源以满足组织的目标可能是中层管理人员面对的最大挑战之一，此处的关键是基于信任和尊重在公司内外建立各种关系。
可靠的关系和业务网络会有助于您在多个职能和项目中平衡使用资源,尤其当优先次序发生冲突时。
ﻫﻫ中层管理人员配置资源并创造能力。
ﻫ设想销售部门的一位中层管理人员，其所在组织的目标是让销售额增加２５%。
她的下属是一位市场营销管理人员、一位销售管理人员和一位呼叫中心管理人员.这些一线管理人员都在为同一销售目标而努力,但每个人都需要有不同的资源才能实现该目标.中层管理人员必须权衡他们的竞争利害关系,并决定如何分配资源。
ﻫ组织能力建设是一个持续的过程.就象项目、目标和客户需求在变化一样，您的资源需求也会变化.请参考其他内部和外部的始终能满足业务要求的组织.他们使用什么资源来实现不断变化的业务需求?您应该具备什么资源?并且记住,您的工作不仅要满足当今的业务需求，而且要预见将来的业务需求并为之做准备。
ﻫﻫ确保战略实施，并使这样的战略切实可行。
“中层管理人员在组织流程中起着中心作用，他们将高级管理层的战略指令同前沿市场的现实情况联系在一起.”由于组织战略的不同，可能会发生错误。
o高级主管们可能会由于远离技术细节而做出错误决策.o员工和一线管理人员则可能由于太注重工作任务的细节而忽视市场中的战略平衡。
只有中层管理人员才能防止这些错误的发生.Petｅr Dｒuckeｒ使用“电话线上的辅助放大器”这一比喻，将中层管理人员的职责描述为收集、放大、重新封装和发送信息——并且这是双向连接的.您必须在部门决策和讨论中提供“全局"的和战略性的观点，阐明高层战略与您所在部门运营之间的联系。
对于您的上级，您需要收集、过滤和提供信息，使他们了解到您的组织和客户的“现实情况”。
确保您与您的管理人员的业务目标保持一致，并确保您的下属管理人员和员工与您的业务目标保持一致性.中层管理人员负责策略的执行。
尽管动机良好，个人和组织仍然有可能偏离任务和已确定的优先次序。
中层管理人员应该充当“守门员”，“放行"支持整体策略的想法和活动，而“阻止"不支持整体策略的想法和活动.ﻫ优秀的中层管理人员善于提高员工对战略的认同度。
他们通过讲故事、举例子以及自己的行为来解释战略、愿景和任务.他们奖励并认可个人对组织战略支持和推动与策略保持一致。
任何项目活动对公司和部门的目标而言都应该是“核心的、一致的、重要的”，通过不断地沟通和应用，您将可以确保您的团队是聚焦的。
ﻫﻫ联系并充分利用整个矩阵结构组织中的资源。
ﻫ“成功的管理人员会抛弃传统的等级观念和负责关系，并有能力在随时组建的团队中跨越部门的界限去工作。
”ﻫﻫ在传统意义上，中层管理人员曾是上下等级结构的一部分。
他们的新职责已被描述为“联络中心”。
一个简单练习.写下您定期接触的所有人员和业务部门.您可能会对其复杂性感到惊讶。
还有一个事实：这些人中有许多都在为权力或资源而竞争。
难怪有这么多中层管理人员将他们的工作比作玩戏法。
您将需要了解上上下下、组织内外的竞争利害关系，然后安排这些目标的优先次序.ﻫ资源不是无限的，您将必须决定哪些目标优先，哪些目标靠后,而哪些目标根本不需要处理。
扎实的协商技能非常重要。
成功的管理人员经常将以客户为中心作为理清优先次序和分配资源的最佳方法。
ﻫ请在整合资源和最大限度提高组织效率时考虑以下建议：•寻找连接系统、流程和人的机会。
•鼓励团队之间的互动和信息流通。
•鼓励资源共享和人事轮换。
•确立您的管理人员的团队行为模式以及与其他职能部门同事的团队行为模式。
•与他人实实在在地合作。
•可熟练地在矩阵结构组织以及跨地域工作。
（请参阅资源一节，以了解关于在矩阵中工作、在另一种企业文化中开展业务以及团队工作的一系列课程内容、案例汇编、模拟练习和工具。
）•认识到人力资源的价值,并应用出色的人员管理技能来吸引、培养和挽留人才。
确保公平。
ﻫﻫ在您的业务部门中，期望您对下属的管理人员以及可能不直接接触的团队成员确保公平。
这包括制定公平的个人事业承诺、薪酬、晋升机会和工作机会以及资源分配等方面的流程。
ﻫﻫ员工需要感觉到他们获得相同标准的对待和公平的奖励。
您必须解决资源、认可和地位方面不可避免的冲突。
ﻫﻫ如果您的决策基于一贯的标准和原则，则您可以有把握地做出这些决策并解释您的行为（如果需要的话）.平等不等于公平。
一个员工绩效突出，另一个却不突出，给他们二人同样的加薪额会确保他们平等，但却不公平。
现在,假设级别相同的两个员工做同样的工作。
一个员工有一间私人办公室,而另一个员工却不得不与其他人共享一个工作区。
这既不平等也不公平. 一些员工按平等原则处理关系,即对所有人都同样对待，有些员工则奉行公平原则,即出于合理的原因区别对待。
不要将平等与公平混淆。
您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置:ﻫ标准：•员工感觉到管理层重视绩效的提高和个人能力的完全发挥•人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度•多大程度上不能容忍平庸奖励•员工感觉他们的出色工作得到认可的程度•认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度•人们了解他们在绩效方面所处的位置您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置:ﻫ标准：•员工感觉到管理层重视绩效的提高和个人能力的完全发挥•人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度•多大程度上不能容忍平庸奖励•员工感觉他们的出色工作得到认可的程度•认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度•人们了解他们在绩效方面所处的位置ﻫ通过辅导一线管理人员来培养下一代领导层.ﻫﻫ受采访的许多高层管理人员都将培养未来领导的职责描述为他们的工作中最有益的部分。
这项工作对于公司的生存是至关重要的。