供应链企业间合作要达到的目 1）对于制造商/买主 标
降低成本（降低合同成本） – 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 – 提高产品质量和降低库存水平 – 改善时间管理 – 交货提前期的缩短和可靠性的提高 – 提高面向工艺的企业规划 – 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 – 强化数据信息的获取和管理控制
供应链管理库存控制策略
VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策 略，以对双方来说都是最低的成本优化产品 的可获性，在一个相互同意的目标框架下由 供应商管理库存，并且经常性监督和修正该 目标框架以形成一种连续改进的环境 。
VMI管理系统的原则
2 一体化供应链设计
六、供应链库存决策模型
经济订货批量决策模型
库存量 库存变化曲线
时间 费用 总费用 存储费用 经济订货批量计算公式： 订货费用
Q=
2 × 年需求量 × 订货费用 单位产品年存储费用
经济订货批量
订货批量
仓库的形式选择依据
任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在 一定的使用条件下才能充分发挥，它们的缺点在 某种条件下也可能完全的或部分的避开。
完成定单性能 生产的柔性 资金周转时间 定单完成提前期 供应链管理成本 存货供应天数
发运速度：成品库接到定单24 小时内发运的比率
全部定单完成率 增值生产率 资金周转次数 供应链响应时间 保修返修成本
企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因 此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测 其供应链性能极为重要。
实施VMI的基础
–零售商和供应商共同建立VMI执行协议 框架和运作规程，建立起对双方都利的 库存控制系统； –库存信息的管理在VMI中具有重要意 义，仅靠传统的人工管理方式已无法适 应其要求，必须依靠先进的信息技术， 建立起先进的VMI运行平台。 –VMI的实施改变了一般管理模式，也要 求新的计算机软件的支持。
仓库设计时的基本数据包括： 1、库存品种（I）； 2、库存数量（Q）； 3、入出库频率（ ）； 4、定单数量（E）
供应链管理对库存控制提出的新要求
订货费用 供 应 商 存储费用
原材料 产成品
订货 接收
领用
制造
用 户
•传统库存控制的特点与局限性 –特点 •单个企业的库存管理 •单级库存管理 •以单纯降低库存成本为主要目标 •由使用者管理库存
集成化供应（I/S:Integrated Supply）模 式
多个供应商服务于单个用户，起源于九十年 代初期。多见于企业维修、运作采购等。
供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商5
集成供应商承担全 部的物流计划、采 购、储存、运送、 管理等责任
集成商 （IS）
用户 (企业)
VMI的特点
–VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。 以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的 角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库 存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对 供需双方都是一个挑战。 –VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库 存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补 充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常 困难的决策。 –要解决上述问题，零售商和供应商要建立起 相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基 础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功 的。
序 号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
评价 因素 进货时间短 进货期回复 时间指定
断货事先通知 多品种少量配 送 低 1 2 3 4
评价指数
5 6 7 8 9 高
A企业 B企业
次品减少 无损坏配送 多频道配送
配送时间带的 安排
合作伙伴选择方法——层次分析法
在供应链绩效评价指标因素中，有些因素是可以定 量化的，如成本等。但有些因素是不能简单地用数 量来表示的，如合作信誉、质量等，它们一般是用 较好、一般、差等定性的概念来表示。为此，对于 供应链绩效评价问题需要一种能将定性和定量相结 合的综合评价决策的方法。 由Satty教授提出的层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）正是这样一种多因素综合评价 决策方法，它较好地对决策思维中的定性问题进行 了定量化的描述，因而在政治、经济、技术等领域 获得了广泛应用。
•协作能力
–支持环境有效性 –资源动态调配和作业流程的重组能力 –适应网上合作的管理协调机制
合作伙伴选择与评价步骤
1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 2:建立合作伙伴选择目标
3:建立合作伙伴评价标准
比较新旧 合作伙伴
4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 选择 7:实施供应链合作关系
修改评价 标准 反馈
工具 技术
合作伙伴分类矩阵
增 值 率 高 有影响力 的合作伙伴 战略性合作伙伴
普通合作伙伴 低
竞争性/技术性 合作伙伴
低
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
高
竞争力
合作伙伴的选择方法
1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法
“之”字图评价选择法
实施VMI的好处
•在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了 提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应 速度。VMI便是其中一种。 •相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大 大缩短供需双方的交易时间。 •供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合 作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应 供应链管理的一种必然趋势。 •用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛 发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上， 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系 统的局限而滞后。
–
2）对于供应商/卖主
– 保证有稳定的市场需求
– 对用户需求更好的了解/理解 – 提高运作质量
供应链企业间合作要达到的目标
–提高零部件生产质量 –降低生产成本 –提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 –获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 3）对于双方 – 改善相互之间的交流 – 实现共同的期望和目标 – 共担风险和共享利益 – 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技 术和物理集成 –减少外在因素的影响及其造成的风险 –降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 –规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 –减少管理成本 –提高资产利用率
供应商作为伙伴和作为对手的对比
考虑因素
供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性
伙伴
一个或几个 长期 适度重要 高 高 确保供应源，供应商认证 大 由于生产周期与服务而靠近 比较高
对手
许多，使它们互相争斗 短暂 主要考虑因素 可能不高 低 买方观点 也许小，供应商多 非常分散 比较低
（1）合作精神（合作性原则） 在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应 商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互 保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则） VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于 减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则） 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存 放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等 问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。
业务流程参考模型包含内容及作用
标准业务流程的标准描述 标准业务流程之间的关系框架 评测业务流程性能的标准尺度 产生最佳性能的管理措施 软件特性和功能的界定标准 明确无误地描述和沟通 评测、管理和控制 反复调校到特定的效果
供应链运作性能指标
企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链 运作性能指标作出基本的战略决策： 交付性能：按时或提前完成定 单/计划的比率
每个需求点的需求量可以是时变的。
1 0 9 8 9 2 1 2 1 3 1 1
7 1 3 1 4
0
1 5 5 2 1 1 6 4 1 7 1 9 1 8
单级配送
2 0
双级配送
2 一体化供应链设计
八、供应链运作参考模型
业务流程参考模型 的概念
业务流程参考模型把业务流程重组、“标杆比较”和流程 评测等著名理念集成到一个跨功能框架之中，从而： 把握业务流程的现状（“AS-IS”），进而求得未 来的期望状态（“TO-BE”）。 量化同类企业的运作性能，进而建立基于最佳性 能（best-in-class）的内部目标。 描述获得最佳性能的管理措施和软件解决方案。
2 一体化供应链设计
七、供应链运输决策模型
运输决策（配送路线优化）模型
定位—配给问题（Location Allocation Problems，简称LAP）
最传统的模型，配送中心与 每个需求点之间是往复运 输，没有路线的优化。
定位—车辆运输路线安排问题（Location-routing Problems， 简称LRP）
合作伙伴评价、选择的影响因素
•优势能力
–组织管理能力 –设计能力 –创新能力 –生产能力 –营销能力 –服务能力 –研究开发能力
•信任度
–合同履约 –用户信誉度 –信用度 –价值观差异 –上下游伙伴满意度
合作伙伴评价、选择的影响因素
•投入强度
–技术设备投入强度 –资金投入强度 –知识资源投入强度 –人力资源投入强度 –参与合作动机
基于AHP的供应链选择评价方法
以核心企业评价、选择供应商为例说明。 1、评价因素与层次分析模型的构造 首先将决策问题条理化和层次化，根据问题的性质和要达到 的总目标确定评价因素集，按照因素之间的相互关联影响以 及隶属关系对这些评价因素进行分层组织，形成准则层。 将系统分析归结为根据最低层（称为方案层，这里是侯选供 应商）相对于最高层（称为目标层，这里是选择最佳的供应 商）的相对重要性权值，来进行问题的决策。 这里着重考虑制造能力、制造成本、质量、交货期和合作信 誉5个影响因素。为说明方便，没有对上述因素进行进一步 的细分（即准则层仅有一层）。