加上，打上“中国人自己的品牌”这一概念，会让更多国人在不知道如 何选择时，自然选择产品多、价格优惠、中国品牌这样的电器。 首先是产品因素。格兰仕赶上全球制造业产业链在90年代初向中国大陆 转移的浪潮，在国内第一个接触微波炉制造。这家原来生产鹅毛掸子的企业，在 制造微波炉并且低价切入市场尝到一点甜头后，格兰仕没有头脑发热盲目发展产 品多元化，而是冷静放弃了盈利的羽绒制品，将企业的全部资源集中到微波炉制 造上。 资源的集中造就了格兰仕生产管理上的专业化和高质量的流程管理，为 格兰仕进一步压缩成本，制造自然垄断创造了条件。不管企业的竞争如何演变， 但万变不离其宗——本质上仍然是成本之争和利润之争，格兰仕天生的执着反而 让企业走了别人所想不到的捷径。 其次是市场推广。格兰仕没有一味地依赖低价格，而是在价格竞争的基础 上辅之以培育市场、引导消费的PR策略。与保健品行业掠夺式的市场开发不同， 格兰仕用“知识和文化”培育市场，启蒙市场，进行大规模消费引导，以扩充市 场容量
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
目 录
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格兰仕简介
格兰仕经营理念
格兰仕案例分析
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后 搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当 年实现销售收入46.81万元。 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。 1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。 1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第 一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生 产微波炉。（年产值八千万 元、年利润八百万，全部卖掉。）
进入空调生产：利润空间大；
与企业现有的生产相关性非常强； 空调业不是寡头垄断，易于进入； 格兰仕的空调生产集中了 竞争对手的生命力不强。
美、欧、日、韩 等8个国家最新的生产线 ——被称为
1.格兰仕微波炉能够通过不断的价格战获得明显的竞争优势，其根本 原因是什么？
1.品牌定位大众 2.产品系列多 3.价格层次分布广 4.广告宣传
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。 格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的 半壁江山。 1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。 1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。 1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一 亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101 亿元。 2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创 汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军 空调制冷行业。（设计规模800万台/年）预计年产量 180万台，其中，2/3 内销；1/3外销。 2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。 2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。
3.价格战的利与弊
利： 有助于扩大市场规模，提高市场占有率 （2） 有助于提高规模经济性，有助于优胜劣汰 （3） 可以给消费者带来一定的实惠，提高行业景气指数 （4） 能够促进相关行业的加速发展 弊： （1）利润减少，有碍于发展后劲 （2）破坏品牌形象，削弱品牌价值 （3）消费者的利益受到威胁 （4）企业自身诚信受到考验 （5）国家利益有可能受到损害
4.如果格兰仕放弃价格战这个“杀手锏”，其营销战略和策略该作何 调整 格兰仕公司在进入空调市场的前期不应过多投资于产品的差异性策 略，不应研发新型产品。应首先切入普通中低档空调细分市场。 目前我国城市空调普及率不到20%，其中70%集中于中低档市场。 应加强对竞争 即使后期推出差异化产品，也应该采用渗透定价策略而不宜采用撇 脂定价策略。
格兰仕公司应在产品成本与产品质量及服务之间仔细权衡： 需要仔细分析不同细分市场消费者的购买影响因素的比重，推出不 同质量标准的产品。当然，仍需要最低质量保证，其应介于成本与质量 的平衡点（质量本质上有助于降低成本，但无限提高质量将导致成本上 升）。
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、 做强、做精、做透，构筑世界一流企业。 格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
成本控制
电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天
劳动生产率高出欧美8—10倍； 单位产品工资含量比欧美低几 十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制 造成本优势突出。
目前的格兰仕： 占地面积：60万平方米 员工人数：11000人 大专以上毕业的专业人员占28% 平均年龄27岁 品种数量：480多种
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
电饭煲：1200万只 电风扇：800万台
微波炉：1200万台
空调：150万台
格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新 格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远——昨天的辉煌不足以抵抗明 天的危机，今天必须拼搏才可能消除明天的危机