• （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 • 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉 行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息 在行业内已产生了巨大的反响。 • 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌— —美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧 张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰 仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自 视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位 强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业， 基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不 多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿 耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。
格兰仕的专业化与多元化战略案例
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 头。
• 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家 电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所 有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨， 不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到， 在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已 引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议 对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 • 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无 非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略 扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波 炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽 然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且， 从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对 空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空 调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的 战略转移。
• 但1999年之后格兰仕进军冰箱和空调行业，主要 出于进攻型动机多元化经营的考虑： • 格兰仕的产能没法在微波炉上扩大了，必须寻 求新的利润竞争点。内外部环境的影响促使了进 攻型动机的形成。
外部环境的影响：
• 格兰仕微波炉的市场需求饱和。微波炉市场占 绝对优势,占有率高达80%以上,巩固了微波炉市场 的地位，微波炉市场需求饱和,在投资生产或扩大 产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降， 而且产品都有寿命周期，企业利润下降时就不得 不转向新的市场领域。 • 销售价格战略难以持久进行 。格兰仕是通过打 价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉 市场上占领了绝对份额。在这种情况下，随时都 可能出现强劲的竞争对手。所以格兰仕想通过开 发新的产品达到竞争相对缓和的状态。
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• 因为大规模采购、共享管理成本等固定费用， 而获得可观的企业规模经济。降低价格培育了产 品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤 为显著。 • 基于格兰仕上马微波炉项目初期整体实力不如国 外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势必 会分散企业在微波炉上的优势原因，因此格兰仕 选择在点上突破，将主要精力集中于最熟悉最具 实力的微波炉领域，实行专业化经营。
案例思考题：
• 1、格兰仕在多元化与专业化道路上的选择 的变化是基于什么样的原因和分析产生的？ • 2、对于媒体或赞扬或怀疑的态度，你如何 对其进行客观评价？
பைடு நூலகம்
1、格兰仕在多元化与专业化道路上的选择的变化 是基于什么样的原因和分析产生的？
专业化经营阶段：组建发展的很长一段时间内，专业 化经营最为有效，风险最低。所以从1992年到1999年期 间格兰仕实行专业化经营，其具体选择理由如下： • 销售价格拦腰砍截了一半多，通过几次降价把微波 炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高 速扩容。销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入 • 同时也降价压低了行业的平均利润，既会“挤走” 一些竞争者，也会“恐嚇”潜在进入者，还会逼着现有的 竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。 •
• 正是基于以上信条，格兰仕自1992年由服装纺织 企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行 业。并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固， 也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同， 这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。 除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电 饭煲，年产销售已达250万台。1999年规划500万 台，很快又将夺。下另一个世界第一。 • 如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企 业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩 固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥 的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许 是两者关系最好的诠释。
• 在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久， 但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放 在一个篮子里”的企业还并不多见。不少专家在 谈到格兰仕时都有些担心，在目前市场状况不是 很好的情况下，格兰仕只有一个单一的产品微波 炉，风险太大，况且国外大的知名电器生产企业 的一个主要特点就是具有很长的产品链，并且具 有很强的联动性。与此相比，格兰仕的产品显得 过于单一。而格兰仕的总经理梁庆德认为，企业 的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根 据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓 展时机。拿格兰仕来说，正是由于整体实力不如 国外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势 必会分散企业在微波炉上的优势，因此企业选择 了在点上突破。“要么不做，要么就做最大”， 这是格兰仕的信条。