结构
战略 超高目标
系统
系统
风格 人员
技能
7-S 框架
系统（System)
关于制度与流程
1、支持公司关键成功要素、确保公司战略的实 现。 2、战略、结构改变不明显的情况下，试着改变 企业内部循环系统？
结构
战略格
风格
7-S 框架
风格（Style）
规范化、民主化的管理风格 真诚坦率、富有朝气的团队氛围
快速决策和反应 高度的灵活性 有序地应对变化 资源优化配置


坚强的组织内核心以应对扩张
最大限度减少管理环节
人力资源、人力总成本与企业效益 高
人 力 资 源
公司 定位 高
低
企业总成本
人力资源管理体系面临的问题
–战略层面 – 战略和形象 – 内外部需求压力 – 职位动态变化 – 人员培训的时间压力 – 稳定性和个人发展 – 绩效管理 – 激励和持久激励 – 管理团队动态化 – 核心文化的形成
人力资源竞争环境
企业战略和人力资源战略
组织使命
经营战略
人力资源 战略
核心文化与机制对战略的影响
组织目标/经验战略
贡献如何评估
人员如何选拔和发展
核心理念 组织文化
人员如何奖励
工作绩效如何管理
企业人力资源环境
主题
一
人力资源管理角色定位
人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革
二
三
四
转型期的人力资源管理解决方案
系统
技能
技能 人员
风格
7-S 框架
技能(Skills)
员工胜任力模型
工作态度 自我动力 团队领导
经验背景
思维和 问题解决
人际合作
目标管理
教育背景
结构
战略 超高目标
系统
技能 人员
风格
7-S 框架
结论篇
一个远未完结的话题！
敬请指导！
优秀企业的人力资源管理趋向
根据企业战略拟定人力资源战略 基于绩效管理的人力资源管理
人力资源部门是顾问角色和提供咨询
职能区分清晰化
将事务性工作和发展性工作相对分离
有明确的人才策略：吸引、保留、激励 深度参与企业文化的变革 不断评估劳动力市场和人力资源竞争状况
hr在建立一个具有竞争力的组织中的角色
战略伙伴
行政管理 专家 员工支持者 变革推动人
组织诊断、技 能协调、培训
过程重组--流畅 效率、成本效益 沟通、倾听反映 代表利益 确定员工、 准备变革
公司基础设 建立高效的 施的管理 基础设施 员工贡献的 加强员工的奉 管理 献精神和能力 转变和变革 创建一个焕然 一新的组织
主题
一
人力资源管理角色定位
管理模式与人力资源构想
五
企业转型期管理者的难题和挑战
组织优化和部门职能的再界定
岗位职责界定和澄清
设立绩效评估标准和绩效管理体系
调整员工薪酬体系和福利体系
员工激励机制的整合运用 如何推动部门和全公司高效运作
根据企业战略规划组织架构
公司使命
发展目标 董事会
资金 技术 人员 信息 …


结构
战略 超高目标
系统
技能
风格
人员
人员
7-S 框架
人员(Staff)
Hard skill:performance c&b level training Soft skill:morale attitude etc.
韦尔奇“二元理论”
忠 诚 度 核心层
淘汰层
中间层 个人能力
结构
战略 超高目标
组织机构
Technical Resources
结构、工作程度、人员、 奖励、培养、价值观
？
Financial Resources
新经济环境下咨询行业的发展特点
快速 方向不确定性 模式不成熟 跳跃式
体制转型 多重变革 被动提升 底部沉重
新经济环境下公司本身面临的管理挑战
对组织体系的要求明显提高

人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革
二
三
四
转型期的人力资源管理解决方案
管理模式与人力资源构想
五
企业资源
Human Resources

Technical Resources
Financial Resources
竞争优势源泉
Human Resources

公司目标 使恒丰美林成为中国投资银行界的知名品牌。
结构
结构 战略 超高目标 系统 技能 风格
人员
7-S 框架
结构(Structure)
垂直式 扁平式
矩阵式
车轴式
结构
战略
战略 超高目标 技能 人员
系统
风格
7-S 框架
战略(Strategy)
既然公司选定了通向竞争成功的道路，战略显然 成为许多商业环境中关注的中心问题，特别是在竞 争剧烈的行业中，竞争输赢就如风水轮流转。但是 所谓的结构跟随着战略决不就是企业组织的全部智 慧所在。我们见过的例子太多了：全球许多享有盛 名的大公司徒有满腹经纶的战略却一个也实现不了。 这些大公司在组织结构上即使有错也是白璧微瑕， 其战略不能实施的原因在于我们的结构框架中的其 他问题。此外，如果我们看一看非营利及国营企业 组织，我们发现战略的全部意义对其来说微不足道， 但组织的效率问题却显得尤其严重。
人力资源管理平台
主题
一
人力资源管理角色定位
人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革
二
三
四
转型期的人力资源管理解决方案
管理模式与人力资源构想
五
从人事管理到人力资源发展管理
战术
战略
早期
国有企业
民营企业
跨国公司
人力资源发展的转变
• 获取未来的竞争优势
– 得到最高决策层的强力支持； – HR经理要从规范化、程序化的事务管理快速转到人员发展为重点 的管理； – 强化员工的发展和后备经理的发展—胜任力发展计划 – 提高业务部门经理的人力资源管理技能 – 应对跨国公司、改制后的国有企业、高速发展的民营企业、新兴的 高技术产业对有限的优秀人才的争夺 – 设计创造持续的激励机制
次要问题
– 组织结构有待优化 – 职位体系的完善 – 招聘和淘汰机制 – 人员职业素质缺陷 – 薪酬体系受政策制约 – 激励和保留机制力度小 – 管理环节流程有待简化 –角色和职能的调整
核心问题
–管理团队专业化
主题
一
人力资源管理角色定位
人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革
二
三
四
未来的变化 - 策略伙伴 （战略规划和发展顾问）
-文化变革推动者 （绩效管理 - 激励）
发展程序
当前目标
人员
- 行政管理专家 （无差错、高效）
- 内部顾问 （管理员工的贡献） 执行性内容
hr在建立一个具有竞争力的组织中的角色 hr角色界定
角色/单元 可传递/结果 比喻 活动
战略性人力 资源管理
实施战略
转型期的人力资源管理解决方案
管理模式与人力资源构想
五
改革管理中的人力资源模式 任务 战略 目标 战略性人力资源
人力资源
经营性人力资源 环境
竞争的激烈程度 政府的立法 教育水平
人员/团队
文化、价值观、激励
从企业战略角度看人力资源管理与组织
组织目标/经营战略 组织战略 人力资源战略 组 织 运 行 系 统 招 聘 培 训 系 统 激 励 管 理 系 统 薪 酬 福 利 系 统 业 绩 管 理 系 统 员 工 关 系 系 统
资 源 输 入
战略
产 出 / 绩 效
公司 公司/部门 部门/岗位 岗位/人员
阶段目标
职责 任务
建立资源评价中心和发展中心
观点： 评价中心和发展中心是资源发展管理的核心部分
从职位为基础的管理体系过渡到以胜任力为核心的管理体系
以工作绩效的改善为目标进行评估和发展 在系统评价的基础上分析人力资源现状 制定内部一致的评价和选择标准 针对个人的绩效和职位发展提供专项培训 超越匹配，考虑组织和员工个人的共同发展
主题
一
人力资源管理面临的挑战
结合企业战略实施人力资源管理变革 人力资源管理角色定位
二
三
四
转型期的人力资源管理解决方案
管理模式与人力资源构想
五
Three circles model 三圈模式
Task 完成任务
Team 建立和维护团队
Individuals 发展个人
外部环境 balance
管理者的作用和责任
管理者是什么？ 通过他人完成结果 管理是什么？ 确定目标和满足需要 有效和高效有何不同？ 以最少的投入获得最大的产出
结构
战略 超高目标
系统
超高目标
技能 人员
风格
7-S 框 架
超高目标(Superordinate Goals)
企业的核心价值观
公司理念 造就更多优秀企业，致力振兴民族经济。 公司准则 股东利益第一，致力于股东利益最大化； 客户利益第一，致力于为客户提供高质量、富创 意、第一流的投资管理服务。