中期计划——介于长期和短期计划之间。（3-5年）
（六）计划的内容与要素
要素
前提 目标 目的 战略 责任 时间表 范围 预算
所回答的问题
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做 涉及部门与地点 需投入多少资源
内容
预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖罚措施 起止时间、进度安排 组织层次与地理范围 费用、代价 最坏情况的应对
=40×0.7×10+30×0.3×10-140=230（万元）
③优选方案（剪枝）——比较期望值大小，取期望值大 的即建大厂的方案，剪去小工厂方案。
（3）非确定型决策——决策者所要解决的问题有若干 方案可供选择，但对未来时间的自然状态及其发生的 概率都不能确定，在此情况下所作的决策。
①小中取大法（悲观决策法）——先从每一方案中选
可能实现方 案中相对满 意的方案 对方案进 行可行性 研究与评 价
用预算形式 使计划数字 化（费用、 设备）
在最大后悔值中取最小后悔值的方案，即应选取第1方案。
就这样定了！？ 你满意吗？
任何企业管理的活动,首先是对目标的确定,是对方案的选 择 企业活动受未来多变因素的影响,选择的目标或方案只能 是满意的而不是最优的结果
没有选择就不可能开展行动。
决策是企业管理活动的前提 企业管理职能活动的执行因此而展开…………….
中下层管理计划——短期的战术执行性计划有关。
(4) 按计划的内容分类。可分为专项计划和综合计划。 专项计划（专题计划）——是指为完成某一特定任务而拟定的 计划。 综合计划——是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与 专项计划的关系是整体与局部的关系，专项计划必须以综合计
划作指导。
(5) 按计划所涉及的时间分类。可分为长期、中期和短期计划。 三种计划相互衔接，反映事物发展在时间上的连续性。 长期计划——指规定组织较长时期的目标及实现目标的战略性 计划。（一般为5年以上） 短期计划——指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当 前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的 总体安排。（1-3年）
组织产品生产盈亏平衡点模型图（确定型决策）
销售 收入
销售收入Y2 总成本Y1
、
成本
盈亏平衡点 P
I0
变动 成本（V）
固定 成本（F）
Q0
产量、销量（Q）
V Q0 + F = Q 0 P
②
（P——单价）
组织产品的临界（保本）产量（销量）
F Q0 = P-V
③相应地，当产（销）量为Q时，组织的利润额（Z）可 以达到： Z = （P-V）Q - F
方 自 然 状 态 后 悔 值 最大后 自 然 状 态 后 悔 值 最大后 悔 值 案 A 悔 值 B C D A B C D A B C D A B C D 1 600 400 -100 -350 250 20 190 300 300 600 400 -100 -350 250 20 190 300 300 300 2 850 420 -150 -400 0 240 350 350 850 420 -150 -400 0 0 0 240 350 350 400 250 90 -50 450 170 0 0 450 3 400 250 90 -50 450 170 0 0 450
②方法——决策树——以图解的方式分别计算个方案
在不同自然状态下的损益值，通过综合损益的比较分
析，作出决策。
利用决策树进行风险决策的步骤： 计算各方案 的损益值
优选方案 剪枝决策
绘制树形图
决策树的构成模型
方案枝：由决策 点引出的若干直 线
决策点
概率枝：由自然 状态点引出的若 干直线
决 策点 ：表 明 决策 的起 点与归宿 自然状态点：表明各种自然状 态下所获得的综合损益值
（五）计划的种类
1. 计划的种类 (1) 按计划的表现形式分类。主要有：目的或任务、目标、 战略、政策、程序、规则、规划、预算。 (2) 按组织职能分类。主要有：生产、财务、供应、劳资、 安全、人员培训等计划。
（3）按计划所涉及的范围分类。可分为：上层管理计划、中层 管理计划、基层管理计划。 上层管理计划——与长期的战略性计划有关，
最 大 收益值
600 850 850 400
②大中取大法（乐观决策法）——从每一方案选出效益 最大者，然后把各方案的最大效益加以比较，从大中选 大作为被选中方案。（例：见小中取大法表）
机会成本！！！ 比较上述两种方法的特点，结合经济 案在不同自然状态下的后悔值，找出它的最大后悔值， 怎样降到最小？ 学理论说明他们有什么共同问题？
出效益最小者，然后把各方案的最小收益加以比较， 又该怎样选择呢? 从中选出效益最大者作为中选方案。 例：某厂拟生产某种新产品，有建新车间、扩建车间 和改造原生产线三个方案。这些方案在实施中可能遇
到四种自然状态，在不同的自然状态下，各方案的收
益值如下表
自然状态 方案 1 2 3 A 600 850 400 B 400 420 250 C -100 -150 90 D -350 -400 -50 最 小 收益值 -350 -400 -50
应变措施 实际与前提不符怎么办
计划的层次
宗旨 和使命
目
标
战略或策略
方
程 序
针
和
政 策
规 章
规
划、
计
划
规 划
预 算、数 量 化 或 金 额 化 的
估量机会
确定目标
确定前提
确定可供 选择的方案
预测、分析组织 组织在一定时期执行计划时的预 确定几个可供选 面对的机会与威 内所要达到的效 期环境条件（内 择的方案 （最有 胁（内外部） 果 （5W1H） 可能实现的方案） 制定派生 外部） 比较方案 计划量化 选择方案 计 划 总计划下的分 计划，是主计 划的基础与补 充
决策类型 传 统 的 决 策 技 术 程 序 性 （1）按惯行的习惯 决 策 （2）制定标准业务程 序 （3）分系统目标进行 决策 非 程 序 性 （1）凭直觉、主观判 决 策 断、创造性处理 （2）个人经验 （3）经理人员的选拔 和锻炼 （4）设立专门部门解 决
现 代 决 策 技 术 （1）运用运筹 学、数学分析模 型、计算机模拟 （2）运用电子数 据处理 应用启发式解决技 术： （ 1 ）对决策培训 （ 2 ）设计启发式 电子计算机程序
例：某组织为某一产品满足市场需求设计了两个方案，（1）新建一个大工厂，
需投资300万元；（2）新建一个小工厂，投资140万元；两个方案的使用期均
为10年。销路好的可能性为0.7，销路差为0.3，两方案的年利润预测如下表
方
案
大工厂 小工厂
自然状态 销路好 销路差 0.7 0.3 100 -20 40 30
首先该作什么呢？
二、计划工作
（一） 计划——通过调查研究，预见将来，制定出组织的目标和 计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员的活动，以实 现组织的目标 （二）计划工作——对决策所确定任务和目标提供一种合理实 现的方法
——计划工作就是预先决定做什么（What）、讨论为什么要
做（Why）、确定何时做（When）、何地做（Where）、何人 做（Who）、如何做（How），即“5W1H”。
科学（量化）决策（侧重于实验和分析研究 ）
确定性决策（状态因素明确 ）
非确定性决策（状态只能用概率反映）
风险性决策（状态的概率也不清楚））
非程序性的决策
上层 中层 基 层
广泛的非定型的、规范性的、较确定的 既 有 定 型 的 ， 也 有 不 定 型 的 常 见 的 、 例 行 的 、 重 复 的
程序性决策
（三）决策的程序
调查 研究
明确问题 确定决策 目 标
制 定 可行性 方 案
可行性 论证与 评价
组织环境 （组织不可 优选方案 控制因素） （满意方案） 和 组织要素 （四）经营决策的方法
决策方案 技术先进性、 实施与反馈 经济合理性、 实现的可能性
1．主观决策法——直接利用人们知识、经更好
解：①根据条件绘制决策树
决策树决策的选择过程
就是它 了!!
340万元
1
640万元
△100万元
2
△—20万元
370万元 3
△40万元
△30万元
10年
②计算期望值填在状态节点上方： 建大厂期望值 =100×0.7×10 +（-20）×0.3×10 -300=340（万元）
建小厂期望值
（1）头脑风暴法——通过召集6-8人集体讨论的方法，由奥斯 本（A.F.Osborn[英]创建）。要求讨论中遵守以下规则： 1)拒绝裁判性的思想和评论。 2)欢迎随心所欲的思考。越不受现实的约束、越离奇越好。 3)想法或设想越多越好。 4)允许“搭车”，寻求综合或改进。 （2）德尔菲（专家意见）法——通过匿名多次征求专家意见， 分次筛选集中意见决策的方法，（由兰德咨询组织[美]提出）。 运用这种方法的关键： 1）选择好专家。（组织内部、行业、政府主管部门、高校科研） 2）合理地确定人数（一般地10~50人，奇数） 3）正确拟定征求意见表。 4）匿名回复 5）多次筛选、归纳集中
④要达到目标盈利额时，需要的产（销量）为：
Q =
F + Z P - V
（Z——目标利润额）
⑤当实际销售量与盈亏平衡点的销量有差距时，判断企 业的经营安全率。为：
Q - Q0 ╳ 100% K = Q
经营安全率（K）——反映组织经营状态好坏程度的标 志。越接近0，其经营状态越差。
经营安 30% 全率 经营安 安全 全状态 25—30% 较安全 15—25% 10—15% 不太好 要警惕 10%以 下 危险