万字长文解读华为的创新和成功·春暖花开·2016-04-16 13:55 文/田涛（春暖花开）1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。
华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段：1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。
华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。
这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。
1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。
华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。
1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。
1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。
2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。
到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。
过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。
未来几年的发展预测：2015年收入预期3900亿人民币，2019年收入预期1000亿美金以上。
一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是创新驱动。
“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
2 华为的创新是全方位的创新，最重要的是“理念创新”华为的理念创新最核心的是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
任何企业的创新，首先是理论层面的创新。
如果没有理念、理论层面的创新，一个企业的创新将是没有根基的。
华为的理念创新最核心的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
下面我把“核心价值观”的这四句话做一个简单的阐释。
“核心价值观”的前三句话，是一个闭环的系统。
第一句是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，这篇文章准备在《华为人》报发表的时候，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。
除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉一个行李就去坐出租车。
作为领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束，在15万人的组织中，形成表率——公司支付给每个人的成本是用于为客户，而不是用于各级管理者。
当然，任正非如此，其他管理者也是如此。
“长期坚持艰苦奋斗”是共产党的口号，是中华民族的传统精神。
我们民族在几千年历史中历经磨难，依然能够在世界上有伟大的地位，很重要的一点就是，我们是一个奋斗的民族。
这里我想讲一讲华为的80后、90后。
我去过非洲地区，和南非地区部员工交流，也去中东和员工交流。
让我震惊的是，在华为最艰苦地区奋斗的这些员工们，大多是80后、90后。
非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，告诉我他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
我在非洲接触了三十多位80后的员工，现在都是管理者了，我问他们，你们在非洲最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。
有人五年内得了四次疟疾。
有一个86年的员工，自己主动要求到非洲一个由三个岩石小岛构成的小国工作。
只有一个人常驻，开始语言也不好，虽然公司租了别墅作为办公室，但是每天只有一小时电，没有水。
这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。
正是这个年轻人，在那坚守了三年。
让我震撼的是，南非区的管理者、技术支持的同事，不约而同地会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。
当然，类似这样艰苦奋斗的故事非常多。
有一位90后的华为人跟我说，过去你们说80后有问题，现在你们又说90后有问题，我看90后比80后强，比70后也强。
华为之所以有今天，相当重要的一点，就是这个组织有一种强大的精神气质——奋斗，即个体和群体的奋斗精神。
蓬生麻中，不扶自直。
那么华为依靠什么机制来驱动60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未来发展的过程中，面向客户长期艰苦奋斗？相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。
各位知道，过去一百多年来，西方经济学主流的思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益，更多的关注利润，即剩余价值的多少。
过去三十年，在美国等西方国家，金融资本加技术资本畅行其道，这也得益于过去三十年资本市场规模性的、世界性的加速发展。
带来的结果就是，西方尤其是美国今天面临着价值分配更多地向货币资本和技术资本倾斜的问题。
美国今天面临的重大挑战是贫富分化、中产阶级利益被部分剥夺的问题。
华为所选择的“以奋斗为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。
我的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后，和美国、英国的一些学者有过一些交流。
英国学者比较认同华为“劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。
美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。
华为并不否认货币资本在企业发展中的重要贡献，华为发展的动力支撑机制是货币资本和劳动资本的融合。
但华为的股权结构中没有任何纯粹的财务股东，15万华为员工，有8万多个人股东。
任正非今天只有1. 4%的股权，其它98.6%的股权被华为8万多员工持有。
创始人任正非和华为的8万多人构成了华为的货币资本群体加劳动资本群体，他们既是股东又是劳动者、奋斗者，这也带来了巨大的、持续的效应，“人人做老板，共同打天下”。
按照进入公司的排序看，前1000位华为人里的90%都是从学校一毕业就来到华为公司的，一干就是二十多年。
老实讲，当我听到这个数字时很震惊。
在全球科技企业中，很少有这么大的群体能够持续二十年只在一个公司工作。
劳动者普遍持股的价值分配的机制，承载着个人的雄心和成长的愿景，把他们凝聚到了同一个平台上。
从某种意义上来讲，华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。
华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。
力出一孔，利出一孔。
华为认可货币资本在企业发展中的贡献，但是，华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。
我在对华为100多位高级干部访谈的过程中，获得了另外一个启示——华为的28年，是不断对劳动者进行识别的28年。
如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。
华为不断从劳动者中识别谁是奋斗者。
我们讲华为的普遍持股制在公司发展中起到至关重要的作用，但还只是对股东价值的肯定，华为首先肯定的仍然是奋斗者。
28年来，华为的分配机制呈现出这样一个特征，员工的年收入总和（包括工资、奖金、福利）与股票分红的比例平均接近3:1。
华为实施的是劳动者与股东的双栖身份持股制度，在过去发挥了核能效应。
但任何制度的设计都是有缺陷的，这个制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是劳动者又是股东的华为人，开始退休了，到今天为止，累计大概有2000人退休，他们已变成纯粹意义上的股东，不再通过劳动对企业创造价值。
随着公司越来越多双栖人变成纯粹的股东，可以想象，坐车的股东越来越多，他们不再为公司创造价值。
这种情况下，如果把利润放在第一，带来的结果就是，坐在车上的人都不奋斗，拉车的人他们的动力将会减弱。
泰戈尔有句话，带金的翅膀是飞不起来的。
今天华为的激励制度改革，既要肯定过去的劳动者做出的贡献，但根本点还是要坚守“公司发展的成果要向拉车的倾斜”，要向劳动者、奋斗者倾斜。
这是华为从过去发展到今天最根本的动力机制。
当华为哪天回到所谓主流的管理理念和道路，以“资本最大化”取代“劳动者分配优先”的创新摸索时，那就是华为公司走向衰落之日。
我刚才讲的是财富分配过程中的“劳动者分配优先”的机制，现在讲一讲非物质激励，这里最核心的是权力的激励。
28年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。
任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。
华为的干部不是培养出来的，华为的干部是从上甘岭上打出来的。
最近华为大学请了国防大学战略研究室主任金一南教授做了一场演讲，讲美军的组织文化、干部晋升机制、用人准则。
美军干部晋升是看“有没有上过战场”、“有没有和敌人面对面打过仗”、“有没有负过伤”，这是美军军官晋升的唯一标准。
金教授在华为演讲之后，华为很多人感慨，我们跟美军有那么相似。
金教授也说，很不可思议，华为许多方面居然和美军相似。
我想人类在某些方面，还是有普遍适用的逻辑。
在干部晋升方面，是基于多种标准选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。
前几天，任正非在深圳总部主持一个会，让我去旁听。
在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过？机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，要害了公司的。
简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐形需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。
我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。