“精细化管理”需以“人”为本
摘要：精细化管理，就是在执行各项管理措施时，要有打持久战的意识，它重要的反应了一个人的工作态度问题，所以精细化管理工作开展的前提是如何开展“人”的管理。

人本管理，是在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

人本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。

企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。

关键词：精细人本问题措施
随着市场经济步伐的高速推进，精细化成为任何企业发展的必经之路。

粗放的管理模式让企业精细化措施的推行大打折扣，严重制约着企业竞争力的有效提升。

目前企业的精细化的土壤并不成熟，粗耕化和精细化的界线并不明显，企业要想达到良好的精细化管理效果，必须抓住精细化中的瓶颈，“人”的因素。

就目前存在的普遍现象，认为有如下几个方面：
一、员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为：在管理中我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不“理解”，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的理解行事。

为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。

二、管理者要重视“执行的过程”：特别是基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。

“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。

所以管理者应站在员工“执行状态”的角度，正确考虑员工承受专业难度和强度的“极限”，合理地设定岗位职责和工作量。

超过了这个极限，就算是机械，也难免要“抛锚”。

1、尽量不要超越“专业”极限：“简单的事情重复做”，是精细化的特点。

不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，只会使应变能力有限的员工感到困惑。

勉为其难、影响效率和效果，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。

2、工作量要适当：无论是人，还是设备、计算机等，都有一个正常工作的时限和节奏。

如汽车每小时行驶不超过多少公里，创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。

一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。

一会扯到东，一会又扯到西，也定会造成哪一方面都顾不好的结果。

三、计划性与补充性规划不力：随着精细化管理在企业进程的推进，企业间的竞争日渐激烈，产品质量的要求越来越高，企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。

因此，做好计划性与补充性规划，不仅仅是为了市场竞争的胜利，对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。

1、计划性规划：与消费者直接“面对面”沟通接触的质量问题，是构成木桶的一块重要的板。

领导担任着领导者与执行者的双重角色，但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者，计划对于他们来讲，并不是他们的专业长项或者说根本就抽不出时间。

在这种情况下，技术人员必须给予技术专研，或引进咨询的处理，针对外部阶段性的变化合理的制定周期性的计划。

没有经过精心计划就是粗耕化，员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，终会弄得大小问题一大堆，砸了企业精细化耕耘的锅。

计划调研的技术人员应该把好这个关，有困难应及时反映，争取协调与支持。

2、补充性规划：信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行PDCA。

企业必须坚持不懈地提升木桶的短板，填补木桶的漏洞、缝隙，并由专业的人员进行护理，水才会越来越满。

反之，因为某个小小的漏洞、缝隙，或者根本就不懂补漏的人，导致“细水长流”，桶里的水定会越来越少。

四、执行不到位：“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。

说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基领导无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。

也许正如《丑陋的中国人》所说，中国人有不求精的习惯。

所以，我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。

1、布置不等于完成：人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。

试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。

一项工作，市调和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步——预备。

布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。

真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。

竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。

2、严格是保障：精细化是市场竞争的产物，“6西格马”管理的核心是挑战极限。

形象地说，执行者就像电子游戏中的主角，除了要战胜对手、虫兽的攻击，还须跨越火山、沟壑等自然障碍，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。

管理中，上纲上线是从情理的角度看问题，严格与否是从事理的角度看问题，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。

这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。

所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。

对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

3、过程控制是关键：“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。

所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。

过程的控制应该重点考虑如下几方面：第一，将执行者进行分组，缩短管理的宽度。

如八个人一个小组，并由一名德才兼备、有威望的员工担任小组长。

小组长负责监督、指导各组员的执行工作，并直接对上司负责(管理的长度也要缩短)。

第二，加强执行过程的跟踪。

对各小组执行过程进行抽查和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。

第三，加强执行的反馈。

各小组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。

第四，立竿见影、赏罚分明的措施。

执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。

执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。

五、治标不治本：治标与治本源于中医理论。

所谓治标，是指针对病理现象进行治疗，让其消除，并不针对发病的诱因；所谓治本，是指从发病的诱因开始治疗，通过诱因的治疗而达到病理现象治疗的方法。

说到底，治标是针对现象，治本则是针对本质。

管理中，企业为了一味追求目标管理，往往导致绝大多数领导为了目标而目标，领导要求员工方面也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。

员工采取什么样的手段和方法去达成目标，这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益，是否损害其它部门的利益，是否根本就是为了目标而凑数等，则无人问津。

赢了目标，却丢了形象或损害了其它利益，实际上就是顾此失彼，所以，企业在治标的同时注重治本，势在必行。

1、标本同治：目标管理，管是手段，理才是目标。

目标管理可以量化，这是它的优点，但一味地追求“量化”，就会让员工变成被动执行，有生活在皮鞭下的感觉，不但会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。

企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，在实施标准化管理的同时，适当地考虑个性化管理手段进行补充，管理才能优化。

尽量避免一刀切，充分调动领导、员工的主观能动性，只有将被动式管理转换为能动式管理，才能达到标本同治的效果。

2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤：对于实施精细化耕耘的企业，需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。

企业可以根据实际需要，分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动，培养精细化耕耘的土壤。

精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，企业应该根据自身的人力现状，和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。

企业之所以推行精细化管理，就是在创建能促进个人职业生涯成长和目标实现的通道。

所以推行精细化管理，我们不能忘记“人本管理”，因为所有人员的共同目标的确立才是管理措施出台的指导思想，所以管理者要做的是使员工意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到管理者想帮助他们做到这一点。

当我们用强调个人职业生涯的成长和发展的方式来激发员工的动机时，我们不仅能帮助员工做出最大的贡献，同时，也提高了企业界的生产率。

固而管理形式的运用是企业发展的关键，管理者就要合理运用各种管理形式，加强以“人”为中心的管理，权衡“利”“弊”，在社会大环境不断变化下，带领队伍阔步前进，构筑出一副壮阔浩瀚的雄伟蓝图，并广泛宣扬出去。