第一章管理一、管理的定义管理是在一定的环境中，组织中的管理者，通过实施计划，组织，领导，和控制等职能，有效地利用各种资源，已达到组织目标的过程。

二、管理的职能法约尔首次提出了管理具有五种基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

课本：决策计划组织领导控制(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

(2)决策和计划是组织、领导和控制的依据；(3)组织、领导和控制旨在保证决策和计划的顺利实施。

三、管理的性质（P11）（一）自然属性与社会属性（管理的二重性）自然属性社会属性（二）科学性和艺术性科学：经过系统整理的管理知识是科学，它有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。

艺术：管理知识的应用，即管理实践是艺术,是灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。

管理工作是科学性与艺术性的统一。

四、管理者分类操作者（Operatives）—直接从事某项工作或任务。

管理者（Managers）—是指组织中从事管理活动的人员。

1、按管理者的层级分类基层管理者、中层管理者和高层管理者2、按管理者的领域分类综合管理者是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理者。

专业管理者则是指组织中那些仅仅负责某一类活动(或职能)的管理者五、管理者的角色人际角色信息角色决策角色六、管理者的技能 (P19）图1-2 管理层次与管理技能要求第二章一、古典管理理论1、科学管理理论泰勒——“科学管理之父”2、一般管理理论3、行政组织理论二、科学管理理论的主要内容(P13)三、对泰勒制的评价(1)泰勒的四项科学管理原则(2)科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验.(3)泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法都是难能可贵的。

但泰勒的科学管理也有一定局限性:①泰勒对工人的看法是具有一定局限性的:人是会说话的机器人是“经济人”工人只有单独工作才能好好干,集体的鼓励是无效的.②泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

四、一般管理理论内容：企业的六种基本活动和管理的五项职能。

管理的14条原则劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益从集体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板秩序公平人员的稳定首创精神集体精神五、霍桑试验霍桑试验分为四个阶段第1阶段：工作场所照明试验结果分析：(1)工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；(2)由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都可能影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。

第2阶段：继电器装配室试验结果分析：看来上述因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。

第3阶段：大规模的访谈访谈结果发现：影响生产率的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境第4阶段：接线板接线工作室试验☐试验结果：(1)大部分成员都自行限制产量。

☐(2)工人对不同级别的上级持不同态度。

☐(3)成员中存在小派系。

六、人际关系学说的主要内容1、工人是“社会人”而不是“经济人”2、企业中存在着非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第三章决策一.定义决策就是组织或个人为实现既定的目标而提出若干方案，并从中选择一个方案的分析判断过程。

二.决策的类型1、按重要程度划分战略决策：企业适应时刻变化着的外部环境的决策，具有全局性、长期性、方向性等特点。

战术决策：如生产计划、销售计划的制定等，具有局部性、中期性等特点。

业务决策：生产进度的安排、库存的控制等，具有琐细性、短期性、日常性等特点。

2.决策是否具有重复性程序化决策非程序化决策3.决策影响时间长短长期决策短期决策4.决策问题所处的条件确定型决策不确定型决策5.决策主体群体决策个人决策6.决策目标定量决策定性决策三．决策原则决策通常遵循的是满意原则，而不是最优原则。

四．决策过程1、诊断问题（识别机会）2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果五．决策方法定性决策方法直觉决策法集体决策方法头脑风暴法头脑风暴法的特点是倡导创新思维德尔菲法有关活动方向的决策方法定量决策方法 1.确定型决策方法—盈亏平衡分析2.风险型决策方法绘制决策树。

例1：某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，二是建设规模较小的工厂。

假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。

这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0．7和0．3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。

试问哪一种方案更可取?解：①根据以上条件绘制决策树。

②计算各个方案的期望收益值。

建大厂方案的收益期望值=100×0.7＋（-20）×0.3=64（万元）建小厂方案的期望收益值=40×0.7＋30×0.3=37（万元）③选择最优方案。

建大厂方案的预期净收益=64－30=34（万元）建小厂方案的预期净收益=37－20=17（万元）比较两者，可看出应选择第一方案，即建设规模较大的工厂图2-3决策树示意图例3：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。

据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。

有三种方案可供企业选择：方案1:新建大厂，需投资300万元。

据初步估计，销路好时每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。

服务期为10年。

方案2:新建小厂需投资140万元。

销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。

服务期为10年。

方案3:先建小厂，3年后销路好时扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。

问哪种方案最好？图2-4 决策树示意图方案1(结点①)的预期净收益为：[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340（万元）方案2(结点②)的预期净收益为：（0.7×40+0.3×30）×10-140=230（万元）至于方案3(结点③)，由于结点④的预期净收益465（95×1.0×7-200=465）万元大于结点⑤的期望收益280（40×1.0×7=280）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。

方案3（结点③）的预期净收益为：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5（万元）。

计算结果表明三种方案中，方案3最好。

3.不确定型决策方法（1）乐观法（大中取大法）。

（2）悲观法（小中取大法）。

（3）后悔值法（大中取小法）（4）平均法[等概率、拉普拉斯（Laplace）决策准则]第四章计划一．计划的含义二．计划的类型1、根据期限：长期、中期和短期计划。

2、根据计划范围的广度：战略计划和战术计划（作业计划）。

3、根据制定计划的组织层次划分：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。

4、根据计划的明确性程度划分：指导性计划和指令性计划。

5、按组织的职能划分：人事计划、财务计划、业务计划等。

6、按计划涉及的工作内容划分：程序性计划与非程序性计划。

7、根据计划的表现形式：宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划（方案）、预算三．计划的内容其内容可归纳为“5W1H”(P70)what—做什么？目标与内容。

why—为什么做？原因。

when—何时做？时间。

where—何地做？地点。

who—谁来做？人员。

how—怎么做？方式、手段。

四．计划的方法甘特图（Gantt chart）计划完成情况负荷图（Load chart）资源利用情况图 3 - 2 负荷图滚动计划法定期修订未来计划的方法近细远粗原则五．目标管理（P102）1．目标管理的含义目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而月份下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。

它由美国著名管理专家彼得·德鲁克在1954年提出，后被广泛地应用于企业、医院、学校和政府机构中，取得了明显的效果，被认为是一种科学的管理方法。

2、目标管理基本思想P147(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

3、目标管理实质(1)重视人的因素(2)建立目标锁链与目标体系。

（3）强调成果，注重目标实现。

4．目标管理的特点明确目标参与决策规定期限反馈绩效案例：王总的目标管理法（P104）这家酒业公司怎么了P115第五章组织1、组织的含义从静态讲是一种实体。

(P147) 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

从动态方面——组织工作组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。

2.影响组织设计的因素1．环境 2．战略 3．技术 4. 管理幅度与管理层次5.部门划分(P155)6. 职权划分（P172）7.人员素质8.信息沟通 9．组织规模与所处的发展阶段3.管理幅度与管理层次(P151)管理幅度也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接有效地领导的下级人员的数目。

管理层次每一个组织等级即为一个管理层次。

如果从构成组织纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。

组织有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。

关系在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个领导者所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。