核心员工保留工作思路
公司核心员工是影响企业发展的重要因素之一。

一名核心人才的流失，意味着至少1~2个月的招聘期、3~6个月的适应期，6个月~1年以上才能真正发挥岗位价值创造贡献；此外，还有招聘成本费用和一定风险比例的不胜任岗位的可能性。

因此留住公司核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、价值的创造！
保留核心人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。

比如工作特征、企业氛围、组织外部、管理关系等方面，公司难以直接改变外部的不利因素，因此主要从内部改善的重点进行建议。

一、核心员工识别
1、背景
核心员工是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生密切影响的员工。

除了关键部门中重要的管理岗位上员工外，也应包含部分岗位上专业、技能型员工，对于一些通用型岗位上的专家型、资深管理经验的人才面临着较高的外部竞争，流失风险相对较高。

2、建议
首先，盘点与识别企业核心人才，将有限的资源投入在真正对公司发挥价值的核心员工身上；
第二，建立核心员工评估体系，及时对核心员工的工作进行评价，定期给予发展反馈，让员工及时了解自己的业绩情况，从而满足在事业上的成就感和满足感；
第三，建议建立核心人才继任机制，实施延续管理，防止智力资本流失，实现核心人才队伍的可持续性发展。

核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。

其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。

二、保留措施
（一）薪资留任
1、背景
公司近两年整体调薪幅度为8%和5%，低于市场薪酬涨幅，并且，已连续5个季度未发放季度绩效奖金，所以，公司薪酬的外部市场竞争力水平在逐年下降，部分岗位对外已失去竞争性；
2、建议
薪酬激励是企业吸引、留住人才的主要手段。

建议对公司薪酬体系进行调整优化：
第一，薪酬体系重新设计，调整薪酬结构，降低奖金等浮动部分在薪资中的比例，使公司薪酬结构更为合理科学，提升公司员工，特别是核心员工的薪酬外部竞争力；
第二，开展岗位价值评估，调整公司岗位矩阵表，坚持以能力和业绩为导向的薪酬机制，充分体现出人才价值，对于关键岗位、核心人才进行薪酬倾斜，提升内部公平；
第三，推行薪酬总额管理，既有效控制公司总人力成本，同时又最大化发挥薪酬的激励效应；
第四，长期激励和短期激励相结合的方式，例如通过员工持股、期权等不同形式达到长期激励核心人才的目的。

（二）企业文化留任
1、背景
员工对公司的现状、未来的发展规划缺乏正式的了解渠道，尤其是非业务端岗位员工，更容易受到流言蜚语的影响，丧失应有的发展信心。

同时，对于公司的发展动态、新的战略了解不多，也无法有效产生凝聚和导向作用。

缺乏有效的沟通传递渠道，长久下去，员工的主人公意识、内驱力有所匮乏，价值感和成就感也相对缺失。

2、建议
第一，建立正式的宣贯渠道，及时让员工充分了解公司的发展动态及未来规划；
第二，建立由管理层从上到下定期沟通机制，不仅帮助员工准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾，尤其面对市场负面信息及时做好解释工作，稳定军心、做好正面引导。

同时，了解员工想法将一些不利于企业稳定的因素扼杀在问题发生前，针对不同的员工层采取不同的沟通方式与手段，达到激励员工，形成健康、积极的企业文化的目的。

每个中心要及时上报沟通记录；
第三，从上到下要以身作则，作为管理层应杜绝负面信息、不确定的事件不外传，对于流言和不实说法，及时制止传播，在工作效能和问题面前以身作则。

不轻易给出承诺，如果没有十足的把握可以实施，先不要正式公布；
第四，改进公司的决策（沟通）机制，在公司作出重大决策时（比如产品引进、制度调整），能够以集思会的形式，请相关核心骨干员工参与讨论，集思广益，增进核心员工的主人翁意识；
第五，针对核心员工，增强其企业文化活动参与度，并且可以走家属路线，在家庭日活动、新春年会、亲子活动等中，有所倾斜，让核心员工及其家属参与其中，在活动中感受到公司的员工关怀、
友善氛围，获得家属的支持；
第六，建立核心员工成长纪念册，核心员工所参与的一些重大活动、会议、奖励、培训、成长、晋升等素材都收录在案，每一次成长轨迹都有记录。

在其服务满一定年限时，可以制作成辑，增强员工的自豪感和价值感。

（三）发展留任
1、背景
员工在为企业发展做出贡献获得薪资回报的同时，也对企业赋予自身的成长空间有较高的要求，人员流动不够公开透明，不同部门间员工调岗和晋升没有统一标准。

2、建议
第一，根据经营发展战略制定明确的员工发展计划，让核心员工明确自己在企业的发展通路和待提升项目，同时上级引导员工重点关注个人能力的提升而非职位成长，对员工职业生涯有效引导；
第二，加强部门内部人才梯队的培养，与部门员工定期沟通，通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展目标，制定实施计划，使他们在为企业发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们；
第三，实施管理技术双向发展通道，帮助不能类型的人才得到晋升与发展；同时推行纵向发展通道与横向发展通道。

纵向发展通道是指对整合后的专业序列进行合理的设计，在同一专业序列内，使员工可以通过专业知识、技能和管理水平的提升，达到更高级别岗位的能力要求，实现职业发展。

横向发展通道则是提供员工不同序列之间轮岗的机会，这样有利于人才跨部门的流动、优化企业并购后的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。

（四）培训留任
1、背景
目前公司培训内容主要集中在新员工、领导力、通用能力类的课程，但专业类、技能类的课程较少，随着公司业务成长、各部门职能的深化、部门新员工加入，需要不断提高现有员工的基础工作能力和持续不断的提升工作业绩，而这种业务相关能力的培养很难从外部培训直接获得。

2、建议
首先，建议部门根据员工能力缺口及个人发展需求，制定不同的培养计划，针对核心员工实施专项培训项目，将有限的公司培训资源优先安排给核心人才；
第二，提升一线经理领导力，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，在评价自己的组
织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司，一线经理在保留员工方面扮演着至关重要的角色；
第三，邀请各部门内的业务资深人士作为内部讲师，通过部门培训，分享他们自身工作经验、业务新知。

通过内部讲师体系搭建，帮助员工增长专业知识和技能，提高专业能力素质，让员工意识到在企业中还有发展的机会，不必跳槽也能不断获取新的专业知识。

第四，促进部门内部专业课程开发，通过内部专业课程建设，不仅促进部门专业内容的培训效果提升，同时，也使得企业的技能知识得以保存，防止人才流失带来的风险，不至因为员工离职而流失。

六、核心人才危机预警机制
建立核心人才危机预警系统，对搜集到的信息进行可能性评估，及时捕捉核心人才危机的征兆，把控员工的离职特征，并进行分析处理，测算危机的发生概率及急缓程度；当危机征兆出现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。