21% 9%
最佳实践为 23.2%
设计人力资源体系
24% 16%
提供人力资源服务
25% 28%
尊循/审核
12% 14%
事务处理/文档记录
0%
11% 23%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
现状 期望
最佳实践为 14.9%
人力资源管理现状
南加州大学高效组织研究中心（Center for Effective Organization） 所采用的定义
已完成转变的公司更可能已经： 评估了人力资源客户的需要 对人力资源职能的有效性进行了衡量或标杆比较分析 设计了新的人力资源服务模型 重新设计了人力资源的工作流程
已完成转变的公司更可能已经通过制定以下特定的战略采取了开发和提 高其人力资源部门人员的能力的步骤： 吸引和保留人力资源部门员工 人力资源部门员工能力开发
人力资源管理职能转变状况
转变的驱动力
战略驱动因素
转变的主要驱动因素
作使为人企力降与业资低组整源未响人织体成带应力目变为来企资标革战足业源保的略够业部持一性的务其成一部职增变它本致分能值革
2%
0%
59% 48% 39% 27% 21%
20% 40% 60%
80% 80% 100%
降
对
未无确具定体低评人价力体资系源部的利成用本平衡人记力分资卡源职能绩效员工满内意部度客经户营满业意绩度的直接影响
资源管理职能的变革
中国企业人力资源职能转变调查结果
• 引言 • 调查结果综述
–中国企业人力资源职能转化状况 –外资企业与本土企业比较研究发现 –跨国家和地区比较研究发现
• 主要结论• 美世观点
引言
现代企业的竞争力在哪里？企业 的价值是如何产生的？
人力咨本
知识咨本
其他无形咨本
品牌
“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获 得永久优势的资产。”
公司基础框架管理
变革推动者 变革的管理
员工代言人 员工贡献管理
人员
日常运营的 重点
© 2003, 戴维·渥尔瑞奇, 人力资源精英
为什么人力资源管理职能需要转变？
与战略协调一致
De提li供ve人r 力HR资S源e服rv务ices
协调一致－人力资源部的 战略要与业务战略和人力 资本战略相一致
提供服务－高效地提供人 力资源服务
战略测量因素
用于衡量人力资源转变有效性的主要指标
58%
56%
53%
47%
17%
17%
17%
6%
活动
描述
最佳实践水平
战略伙伴
就与劳动力相关的问题向组织的高层领导咨询建议 23.2%
设计人力资源体系
计划、设计并实施新的人力资源计划或系统，比如 激励计划，弹性福利计划，绩效管理和接班人计划 19.3%
提供人力资源服务
向组织提供人力资源服务，包括培训、回答福利问 题和招聘员工
31.3%
遵循/审核
准备必要的组织和政府报告以及统计数据，比如员 11.4% 工申请记录、薪酬调整审查等
我们应该走向何方?
人力资源管理职能转变的主要议题
亚洲状况研究的一部份
• 提高现有的人力资源服务模式的远营效 益，即更快、更精确和有效地为管理层 和员工服务
• 提高人力资源员工的素质能力和绩效衡 量能力，以确保企业在人力资本和相关 项目面上对中的国投经资济发能展取、得人力最资大本的和商回业报的需
求及挑战，企业人力资源主管们需要通过 使用正确的工具、人力资源信息技术及衡 量投资回报率等方法，来掌控整个变革进 程
60%
成功 一般 不成功
27%
80%
100%
人力资源管理现状
人力资源部的时间分配状况
中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的 差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色 上掌握更多的技术和技巧。
战略伙伴
人力资源部门时间分配状况
• 2004年，美世将会进行一项集中的网络调 查，调查将提供全球、地区性和某一国内 人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。 这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、
所代表的行业
其它 20%
金融服务 10%
医药 9%
化工 12%
这次调研
在中国有69家公司参与了此次调查
高科技 27%
制造 22%
公司的规模（员工数)
什么是人力资源职能转变？
重新定义或开发人力资源管理职能 使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的
努力
调查背景
美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺
• 1997年，美世资助了Conference Board全 球人力资源管理职能转变调查研究项目
• 在2002-2003年期间， 美世在全球各地进 行了一系列的人力资源管理职能转变调查 研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、 美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国） 以及澳大利亚
关键的角色、技术和能力是什么? 如何取得这些角色、技术和能力? 主要的障碍和机遇是什么?
人力资源职能由哪些部分构成? 如何配置资源? 计划进行哪些人力资源职能的外包? 期望信息技术发挥怎样的作用?
为什么人力资源管理职能需要转变？
未来的/战略的 重点
战略伙伴 战略性人力资源管理
过程
行政事务管理专家
事务处理/文档记录
处理、归档并分列有关雇员资料，比如职位变迁，地
址变化，新的雇佣名单和年度增加额
,
14.9%
.
人力资源管理职能转变状况
被调查企业人力资源职能转变状况
被调查企业人力资源职能转变状况
无转变计划, 7%
一年内将进行转变, 7%
已完成转变, 6%
正在转变, 80%
已完成转变的企业制定了人力资源战略
20,001 50,000
20%
> 50,000 7%
10,001 20,000
7%
5,001 10,000
4%
< 5,000 62%
人力资源管理职能转变现状 转变中的人力资源角色 人力资源的组织架构和信息技术
这次调研
主要调查问题
是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革? 发生了怎样的变化，变化的速度怎样? 如何衡量转变的效果? 采用了哪些特殊的工具?
调查结果综述
中国企业人力资源职能转化状况 外资公司与本土公司比较研究发现
跨国家和地区比较研究发现
员工代言人 战略伙伴
行政事务专家 变革推动者 0%
人力资源管理现状
根据戴维·渥尔瑞奇角色分类的自我评估
成功扮演人力资源的角色
44%
46%
10%
43%
31%
25%
51%
27%
22%
47%
26%
20%
40%